Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Strict Standards: Declaration of JCacheControllerPage::store() should be compatible with JCacheController::store($data, $id, $group = NULL) in /home2/nashaki2/public_html/libraries/joomla/cache/controller/page.php on line 0

Strict Standards: mktime(): You should be using the time() function instead in /home2/nashaki2/public_html/plugins/system/vvisit_counter/vvisit_counter.php on line 32

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home2/nashaki2/public_html/plugins/system/vvisit_counter/helper/vvisit_counter.php on line 28

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home2/nashaki2/public_html/plugins/system/vvisit_counter/helper/vvisit_counter.php on line 120

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home2/nashaki2/public_html/plugins/system/vvisit_counter/helper/vvisit_counter.php on line 123

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home2/nashaki2/public_html/plugins/system/vvisit_counter/vvisit_counter.php on line 46

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home2/nashaki2/public_html/plugins/system/vvisit_counter/vvisit_counter.php on line 106

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/rokcommon/RokCommon/Service/ContainerImpl.php on line 464

Deprecated: iconv_set_encoding(): Use of iconv.internal_encoding is deprecated in /home2/nashaki2/public_html/libraries/joomla/string/string.php on line 28

Deprecated: iconv_set_encoding(): Use of iconv.input_encoding is deprecated in /home2/nashaki2/public_html/libraries/joomla/string/string.php on line 29

Deprecated: iconv_set_encoding(): Use of iconv.output_encoding is deprecated in /home2/nashaki2/public_html/libraries/joomla/string/string.php on line 30

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/joomla/filter/input.php on line 652

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/joomla/filter/input.php on line 654

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/joomla/filter/input.php on line 652

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/joomla/filter/input.php on line 654

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/joomla/filter/input.php on line 652

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/joomla/filter/input.php on line 654

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/joomla/filter/input.php on line 652

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/joomla/filter/input.php on line 654

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/joomla/filter/input.php on line 652

Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home2/nashaki2/public_html/libraries/joomla/filter/input.php on line 654
مهدی اشجعی http://cafemodiran.com Mon, 22 Jan 2018 19:55:17 +0330 Joomla! - Open Source Content Management fa-ir نوآوری باز چیست؟ با ذکر مثال سند نوآوری باز اتریش و شرکت NetFlix http://cafemodiran.com/index.php/articles/sales-and-marketing-manager/2014-01-14-20-46-55/item/940-netflix http://cafemodiran.com/index.php/articles/sales-and-marketing-manager/2014-01-14-20-46-55/item/940-netflix نوآوری باز چیست؟ با ذکر مثال سند نوآوری باز اتریش و شرکت NetFlix
هر چند که در دهه نود برخي سازمان‌ها از مفهوم و روش‌های نوآوری باز(open innovation) استفاده کرده و توفيقات قابل توجهي کسب و کرده بودند اما اولين بار در در…

چسبرو (Chesbrough, 2003) مدل نوآوری باز را ارائه نمود که در آن، سازمان‌ها ایده‌های شکل گرفته در داخل و خارج سازمان را با استفاده از مسیرهای درونی و بیرونی منتهی شده به بازار، تجاری‌سازی می‌نمایند. در نوآوری باز برخلاف مدل‌های سنتي نوآوری اصل بر بهره‌برداری از ايده‌ها (چه در داخل سازمان و چه خارج سان آن) است و برخلاف رويکرد سنتي نوآوری محدود به واحد تحقيق و توسعه درون سازمان نيست.

نوآوری باز تاکيد مي‌کند که نوآوری برای افراد خاص، موضوعات خاص و محل‌های خاص نيست، بلکه نوآوری را مي توان در همه افراد در همه محل‌ها و همه موضوعات جستجو نمود. اين پارادايم بر همه‌گيری و اجتماعي شدن نواوری تاکيد بسياری دارد.

وآورى باز و توانمندى جذب دو مفهوم قابل توجه در تحقيقات مديريت نوآورى به شمار مى آيند. توانمندى جذب شركت ها، تعيين كننده توانمندى آنها براى گسترش ايده ها يا فناوري خارجى است. در اين بحث دو مفهوم توانمندى جذب و نوآورى باز را به يكديگر ارتباط داده و با استفاده از ديدگاه هاى نوين درباره نوآورى باز به تشريح مفهوم توانمندى جذب پرداخته شده است. با توجه به عواملى مانند چرخه عمر كوتاه فناوري، فناورى هاى در حال ظهور، هزينه ها و خطرات مرتبط با فناوري ها، جهانى شدن فرايندهاى تحقيق و توسعه، افزايش رقابت بين بنگا هها در بازار محصولات خود و اهميت رو به رشد سرماي هگذارى براى تأمين مالى ايد ههاى كسب و كار، منابع فناوري خارجى اهميت بسيار دارند و جريانات دانش براى رقابت امرى الزامى است اما اين جريانات به طور خودكار جامه عمل نمى پوشند و شركت ها بايد مهارت هاى خود را براى حركت به سمت آنها گسترش دهند. بنابراين توانمندى جذب امرى بسيار مهم است كه چرا بعضى بنگا هها در خلق و كسب ارزش از فناوري توسعه يافته خارجى بهتر از ديگران هستند.

در واقع این موضوع قصد دارد با بهر ه گيرى از تحقيقات پيشين با تفكيك نوآورى باز به دو بعد كليدى آن (بعد انسانى كه شامل رهبرى، كارتيمى و انگيزه و بعد سازمانى كه شامل فرايند نوآورى باز، ساختار، ظرفيت ها و مدل تجارى مى باشد) به تحليل ارتباط نوآورى باز و توانمندى جذب بپردازد و يك مدل مفهومى ارائه كند. سپس در اين پژوهش از روش سوات به تحليل اجزا مدل مفهومى پيشنهادى براى بررسى ارتباط اين دو عامل مبادرت شده است.

پنج نکته مهم از سند راهبردی نوآوری باز اتریش

نوآوری باز یک توانمندساز است و نه یک هدف: پیاده سازی اصول و قواعد نوآوری باز در جامعه به خودی خود هدف  سند راهبردی نیست، بلکه این اصول و قواعد باید وضعیت نظام نوآوری را بهبود بخشیده و برای ذینفعان مختلف ایجاد ارزش نماید تا موجب رضایت عمومی قرار گیرد.

در نظر گرفتن دوره های زمانی در سند کار صحیحی است: بسیاری از مردم معتقدند که ورود به عصر دیجیتال سبب می‌شود تا صورت مشاغل تحت تاثیر قرار گیرد و اقتصاد به راه حل های جدید و پیچیده نیاز پیدا کند. لذا در نظر گرفتن دوره‌های زمانی در سند راهبردی (مانند چشم‌انداز 2020) از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار است.

راهبردهای نوآوری باز هم به جهت‌دهی نیاز دارد:  هر چند که این سند مربوط به نوآوری باز است، اما هنوز دانش بازیگران مختلف در مورد ابزارهای نوآوری باز مانند تامین مالی جمعی کافی نیست و لازم است تا آن‌ها راهنمایی گردند، به همین منظور برگزاری کارگاه‌ها و مشاوره‌های آنلاین برای بازیگران مختلف مانند دانشگاه‌ها، سازمان‌ها مردم‌نهاد و افراد عادی جامعه در دستور کار دولت اتریش قرار گرفت تا آنان از طریق یک مکانیزم تعاملی هم بیاموزند و هم نظرات خود را بیان نمایند.

راهبرد نوآوری باز را نمی‌توان به صورت بالا به پایین اجرا نمود: دولت اتریش به جای اینکه خود برای بازیگران مختلف تصمیم بگیرد، به هر ذینفعی اجازه می‌دهد تا در محیط خود آزادانه فعالیت نماید. چنین کاری سبب می‌شود تا یادگیری به صورت عمیق انجام گرفته و از پایین به بالا بازیگران مختلف خود را در  اجرای سند راهبردی ذینفع بدانند.

نوآوری باز به پارادایم جدید سیاستگذاری نیاز دارد:  به دلیل سرعت بالای تغییرات، نیازهای نوآورانه مرتبا در حال تغییر است و امکان نوآوری‌های مشترک فراهم می‌شود لذا سیاستگذاری باید به سمت ایجاد یک فرهنگ باز و به اشتراک گذاری دانش حرکت می‌کند.

یکی از الگوهای موفق در حوزه نوآوری باز را شرکت NetFlix به اجرا گذاشه است. این شرکت در زمینه کرایه فیلم فعال است و یکی از مهمترین چالش هایی که این سازمان با آن روبرو بوده و هست پسش بینی استقبال مشتریان از فیلم های مختلف است. با توجه به اهمیت این چالش در سال 2006 NetFlix تصمیم گرفت که حل این موضوع را به اجتماع (نیروی جمعی) بسپارد.

به همین منظور فراخوانی ترتیب داد و 1 میلیون دلار جایزه تعیین کرد تا افراد الگوریتم را طراحی کنند که از طریق آن توازن میان فیلم های ارائه شده و علایق مشتریان 10% افزایش پیدا کند.

در مباحث آکادمیک گفته می شود که از الگوی NetFlix چهار درس می توان آموخت:

1-      چالش پیش رو را برای جمع به صورت واضح و بدون ابهام بیان کنید و جمع را از اهمیت چالش آگاه نمایید

2-      بین جایزه و موضوع مورد کار رابطه منطقی برقرار باشد تا صرف زمان و انرژی برای حل مساله به صرفه یاشد

3-      ایجاد حس رقابت در جمع

4-      حفظ حق مالکیت و ایجاد مکانیزمی برای احترام به حقوق شرکت کنندگان

در مورد موارد فوق نکته ای که باید اذعان کنم این هست که اگر به دیگر الگوهای موفق نوآوری باز نیز دقت کنید می بینید که تا حد قابل قبولی همه موارد فوق را رعایت کرده اند. پس به نوعی می تونیم موارد فوق را عوامل کلیدی موفقیت در نوآوری باز بنامیم.

 

 

 

]]>
mahdi_aria87@ymail.com (مهدی اشجعی) مدیریت بازاریابی و فروش Mon, 28 Aug 2017 14:07:28 +0430
برای موفقیت در کسب و کار متفاوت عمل کنید... http://cafemodiran.com/index.php/articles/mba/articles/item/939-2017-07-21-17-58-30 http://cafemodiran.com/index.php/articles/mba/articles/item/939-2017-07-21-17-58-30 برای موفقیت در کسب و کار متفاوت عمل کنید...
در نزدیكی محلی كه من زندگی می كنم دانشگاهی وجود دارد كه تعدادی زیادی دانشجو در آنجا تحصیل می كنند. بعضی مواقع كه آنها را می بینم تشابه میان آنها…

به ندرت می توان در میان آنها شخصی با لباس رنگ روشن دید. اكثر آنها كیف های مشابهی دارند. شاید بگویید نیاز آنها مشابه است و این سبب تشابه حاصل باشد ولی در حقیقت این گونه نیست، بلكه این یك مثال روشن از اثر اجتماع بر شخص است. آنها سعی می كنند راهی را طی كنند كه همه می روند. چون در این راه احساس آرامش بیشتری می كنند و ترس روبرو شدن با یك راه جدید را ندارند و البته لذت قدم گذاشتن در آن را هم نمی چشند. جامعه ما را به سمت یك الگوی خاص می برد و به طور ناخودآگاه وادار می كند از آن تبعیت كنیم.

هر چند موفقیت و منحصر به فرد بودن نصیب كسانی شده است كه با خلاقیت و یگانگی و توانایی  از عامه مردم متفاوت بوده اند.

یك مثال از این گونه افراد كه به تازگی به جمع افراد موفق پیوسته است آلكس 21 ساله است او می خواست دانشگاه را آغاز كند. متوجه شد وقتی كه دانشجویان دانشگاه را تمام می كنند. مقدار زیادی به دانشگاه بدهكار هستند كه باید بازپرداخت كنند. او تصمیم گرفت بودجه  كافی برای دانشگاه فراهم كند. تا در پایان تحصیل دچار مشكل نشود. او یك سایت اینترنتی ساخت تا از قدرت اینترنت استفاده كند. وب سایت او Million dollar home page نام داشت. برای اینكه شخصی روی وب سایت او تبلیغات قرار می داد باید 1 دلار بر پیكسل می پرداخت و حداقل اندازه تصویر تبلیغاتی 10*10 پیكسل بود كه 100 دلار قیمت داشت او یك میلیون پیكسل برای فروختن در اختیار داشت بنابراین اگر همه آنرا می فروخت می توانست 1 میلیون دلار نا قابل بدست بیاورد.

از دیدگاه كارشناسانه این یك نظریه احمقانه بود كه تا آن زمان هیچ كس چنین كاری نكرده بود. یا حداقل به این شیوه انجام نداده بود. چرا باید شخصی یك گرافیك تبلیغاتی كوچك را در كنار هزاران تصویر دیگر قرار دهد تا شاید كسی آنرا پیدا كرده بر روی آن كلیك كند. اگر او با افراد خبره در زمینه در زمینه اینترنت مشورت می كرد آنها او را مایوس می كردند و می گفتند خود را به دردسر نیندازد و وقت خود را تلف نكند. اما آلكس این كار را كرد و كارش به شدت گرفت به طوریكه از سرتاسر دنیا مشتری داشت بعد از مدت كوتاهی آلكس بیش از نیم میلیون پیكسل فروخت. بله او بیش از نیم میلیون دلار بدست آورده بود.

چه چیزی باعث شد او نسبت به عامه مردم برجسته و متفاوت باشد و موفقیت را لمس كند. چه صفاتی افراد را تبدیل به رهبران مبتكر می كند؟

اینها مواردی هستند كه افرادی مانند آلكس انجام می دهند شما هم سعی كنید آنها را رعایت كنید متوچه می شوید زندگی برای شما رنگ دیگری می گیرد.

    جرات دنبال كردن بصیرت و آنچه قلبتان به شما می گوید.
    اطمینان و اعتماد به نفس تا به آنچه اعتقاد دارید عمل كنید.
    به آنچه دیگران برای شما تجویز می كنند اهمیت ندهید.
    خلاقیت
    داشتن اراده قوی برای اینكه اولین نفر باشید و خطر كنید
    تصمیم بگیرید و ایده خود را دنبال كنید.

منبع: www.yadbegir.com

 

]]>
mahdi_aria87@ymail.com (مهدی اشجعی) MBA Fri, 21 Jul 2017 22:28:31 +0430
اصول متقاعدسازی رابرت چالدینی http://cafemodiran.com/index.php/دانستنی-های-مدیریتی/item/938-2017-07-20-09-10-12 http://cafemodiran.com/index.php/دانستنی-های-مدیریتی/item/938-2017-07-20-09-10-12 اصول متقاعدسازی رابرت چالدینی
دکتر چالدینی معتقد است که این ۷ اصل به صورت غریزی در هر انسانی وجود دارند و از آنها بسیار در بازاریابی و فروش استفاده (و گاهی سوءاستفاده) می‌شود. او…

بلکه معتقد است که مشتریان هم باید با این تکنیک‌ها آشنا شوند تا از تجارت‌های بی‌اخلاقی که می‌خواهند به این روش‌ها محصول بد خود را بفروشند، دوری کنند.

۱عمل متقابل (Reciprocity)

ما همیشه می‌خواهیم لطف دیگران را جبران کنیم و در دِین کسی نباشیم. فرض کنیم امروز روز تولدتان است. من هم برای شما یک هدیه خریده‌ام تا تولدتان را تبریک گفته باشم. با این حساب، شما نمی‌خواهید در روز تولد من، برایم یک هدیه بخرید؟ حتماً جواب شما مثبت است. مهم هم نیست که هدیه من را دوست داشته‌اید یا نه. عمل متقابل یک اصل است که در تمام جوامع بشری یافت می‌شود و می‌تواند در متقاعدسازی مشتریان شما نیز تاثیر زیادی داشته باشد.

۲تعهد و یکپارچگی (Commitment & Consistency)

ما معمولاً به انتخاب‌های قبلی خود پایبند می‌مانیم و تصمیم‌های جدیدمان با آنها همخوانی دارند. چرا؟ خب، چون دوست نداریم در نگاه خودمان یا بقیه به عنوان یک انسان دورو شناخته شویم. بنابراین وقتی که موضع خود را در مورد چیزی مشخص کردیم، دیگر به سختی نظر خود را عوض خواهیم کرد. تکنیک پا لای در کاملاً بر اساس این اصل متقاعدسازی عمل می‌کند. در این تکنیک، شما ابتدا یک درخواست کوچک از مشتری می‌کنید و بعد از گرفتن جواب مثبت، درخواست اصلی خود را مطرح می‌کنید.

۳مدرک اجتماعی (Social Proof)

این اصل ساده است: بقیه آن را تائید می‌کنند، پس حتماً خوب است. این ایده دیگر آنقدر در فضای آنلاین عادی شده که هر روز در سایت‌های مختلف با آن روبرو هستیم. سایت‌هایی که به ما می‌گویند در حال حاضر چه تعداد مشتری دارند، نظرات مثبت مشتریان خود را با ما به اشتراک می‌گذارند و برندهای بزرگی را معرفی می‌کنند که مشتری آنها هستند. تمام این تکنیک‌ های فروش بر اساس این اصل شکل گرفته‌اند.

حتی خود شما هم تحت تاثیر این اصل هستید: اگر گروهی از آدم‌ها را ببینید که به آسمان نگاه می‌کنند، واکنش شما چه خواهد بود؟ بله، شما هم به آسمان نگاه خوهید کرد.

۴علاقه‌مندی (Liking)

ما، به شدت، تحت تاثیر فردی هستیم که دوستش داریم و معمولاً نظرات او را به راحتی قبول می‌کنیم. حالا این فرد می‌تواند یک دوست نزدیک و صمیمی باشد، یا یک ستاره سینمایی که ما سبک لباس پوشیدنش را تقلید می‌کنیم. این اصل دقیقاً توضیح می‌دهد که چرا بازاریابی دهان به دهان تا این حد موثر است.

۵قدرت و اعتبار (Authority)

اگر قبول کنید که کسی در کاری تبحر دارد و از شما بیشتر می‌داند، راحت‌تر حرف‌هایش را قبول خواهید کرد و به او اعتماد می‌کنید. اصل قدرت در همه‌جا حضور دارد و همان دلیلی است که یک دانش‌آموز به حرف معلم خود گوش می‌دهد، یک سرباز به حرف مافوق خود و یک کودک به حرف والدین خود. در بازاریابی نیز از این اصل بسیار استفاده می‌شود. برای اینکه بفهمید چگونه، به زمانی فکر کنید که یک دندان‌پزشک، به شما خمیردندانی را پیشنهاد می‌دهد.

۶کمیابی (Scarcity)

ما همیشه جذب چیزهایی می‌شویم که انحصاری هستند و سخت به دست می‌آیند. اقتصاد جهانی به کل بر پایه اصل کمیابی کار می‌کند. طلا ارزشمند است چون کمیاب است. پول هم همینطور. کمیابی است که ارزش چیزها را مشخص می‌کند. کسب و کارهای ایرانی بیشتر از هر اصل دیگری، کمیابی را در بازاریابی خود به کار می‌گیرند. منظور من آن زمانی است که شما متوجه می‌شوید برای دریافت ۲۰% تخفیف، فقط یک روز فرصت دارید.

۷یگانگی (Unity)

داشتن یک حس هویّت مشترک می‌تواند در متقاعدسازی مخاطب تاثیر بسزایی داشته باشد. این جدیدترین اصلی است که چالدینی به لیست اصول خود اضافه کرده است و به ما توضیح داده که منظور از آن، شباهت‌های ساده نیست، بلکه زمانی است که ارزش‌های افراد با هم همخوانی دارند. یعنی وقتی که مخاطب به خود بگوید “اون هم یکی از ماست”، نه وقتی که بگوید “او هم شبیه ماست”.

 

]]>
mahdi_aria87@ymail.com (مهدی اشجعی) دانستنیهای مدیریتی Thu, 20 Jul 2017 13:40:12 +0430
اصول کسب و کاری استیو جابز چهل سال جلوتر از زمان خود http://cafemodiran.com/index.php/دانستنی-های-مدیریتی/item/937-2017-07-18-07-13-07 http://cafemodiran.com/index.php/دانستنی-های-مدیریتی/item/937-2017-07-18-07-13-07 اصول کسب و کاری استیو جابز چهل سال جلوتر از زمان خود
شروع کار شرکت اپل برمی‌گردد به تاریخ اول آوریل سال 1976 که استیو جابز، استیو وزنیاک و رونالد وین فعالیت خود را از اتاقی در خانه پدری استیو جابز آغاز…
]]>
mahdi_aria87@ymail.com (مهدی اشجعی) دانستنیهای مدیریتی Tue, 18 Jul 2017 11:43:07 +0430
سیستم نظام پیشنهادات با منطق اجرایی تویوتا http://cafemodiran.com/index.php/articles/item/936-2017-07-17-09-38-12 http://cafemodiran.com/index.php/articles/item/936-2017-07-17-09-38-12 سیستم نظام پیشنهادات با منطق اجرایی تویوتا
نظام يا سيستم پيشنهادات ، تكنيكي است كه مي‌توان از فكر و انديشه هاي كاركنان براي مسئله يابي، چاره‌جويي و حل مسائل و مشكلات سازماني بهره جست. بر اساس نظام…

، ابتكارات و نظرات خود را براي رفع نارسايي‌هاي موجود در روند كاري و يا بهبود روشهاي انجام كار و يا افزايش كيفيت توليد ارائه دهند. البته نظام پيشنهادات فقط انتقاد نيست بلكه در آن راه چاره نيز ارائه مي‌گردد.

 درحقیقت نخستین گام در مسیر دستیابی به تعالی در کیفیت و بهره‌وری استفاده از این سیستم می باشد .

در ادامه با ذکر نکاتی از کمپانی تویوتا شما را بیشتر با این سیستم آشنا می نماییم.

تویوتا ، شرکتی ا‌ست که در آن بیش از 80 درصد پیشنهادات به اجرا در می آید.

 سالیانه ، حدود ۷۰۰,۰۰۰ پیشنهاد از طرف کلیه پرسنل ارائه میشود !  دقت کنید : کلیه پرسنل.

 است.(Suggestion System ~ SS) یکی از اجزاء اصلی و حیاتی سیستم مدیریت تویوتا نظام پیشنهادات

در نظام پیشنهادات  SS ، پرسنل برای ارائه پیشنهادات مفید ، «آموزش» می‌بینند.

در SS ، پرسنل به ازای هر پیشنهاد مفید و اجرایی که بدهند ،متناسب با منافع حاصله ، منفعت می‌برند .

در SS ، مدیران ، «عاشقِ» گرفتن پیشنهادات هستند .پیشنهاداتی که بعضاً ، حتی طرز مدیریت آنها را زیر سوال می‌برد ، اما نهایتا منجر به "مدیرنمونه" شدن ایشان می‌گردد.

در SS ، تمام پرسنل ، از پائین تا بالا ،در همه زمینه‌ها (از تولید و مهندسی گرفته، تا مواد شوینده و حتی نظافت چی ها!) پیشنهاد می‌دهند ، خصوصاً که اغلب پیشنهادات ، از پائین دستهاست .

دلیل این امراین است که مدیران تویوتا باور دارد که ۹۷ درصد از مشکلات و نواقص و درزها و نَشتی‌ها ،تنها توسط پرسنلی قابل شناسائی‌ست که در کفِ سیستم ، مشغول به کارهستند و لذا تا ریزترین إشکالات را در امور ، متوجه می‌شوند .

سیستم مدیریت تویوتا می‌گوید :

فهم مدیران از مشکلات و معایب ،در حالت خوشبینانه ، فقط ۳ درصد است !این است که به مشارکت «تمام پرسنل» ، اعتقاد و التزام عملی دارند .این اعتقاد و التزام ، برآمده از یک قاعده ساده ریاضی است

و اما قاعده ریاضی حاکم بر تویوتا ،

عقل «من» ، کوچکتر-مساویِ عقل «ما» .

(به همین سادگی!)

بدیهی‌ست که بدون «روحِ» تویوتایی ، نمی‌توان با «ابزارِ» تویوتایی به جایی رسید اینکه چرا آنها تویوتا هستند و ما نیستیم با همان قاعده ریاضی که تویوتائی‌ها به آن اعتقاد و "تعهد" دارند ، بسادگی قابل توجیه است.

 اهداف نظام پيشنهادات:
استقرار سيستم پيشنهادات در هر سازماني منافع خوبي براي همه دارد. كاركنان، مديران، سهامداران، مشتريان، جامعه، دولت و ... از جمله ذينفعان استقرار نظام پيشنهادات به شمار مي‌روند. در سازمانهايي كه نظام فوق را اجرا كرده اند دستاوردهاي خوبي داشته‌اند كه در زير به چند نمونه آن اشاره مي‌شود:

• اشاعه فرهنگ همكاري داوطلبانه و خود جوش
• بهبود روحيه و انگيزه كاركنان
• افزايش ميزان خلاقيت، نوآوري و ابتكار
• تقويت مسئوليت پذيري و تعلق سازماني
• بهبود بهره وري، كيفيت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش
• كاهش مقاومت در مقابل تغيير
• افزايش توانمندسازي مديران و كاركنان
• افزايش پوياي و انعطاف‌پذيري
• گردش بهتر اطلاعات و اطلاع رساني
• افزايش درآمدها و كاهش هزينه‌ها
• افزايش ميزان وقت، سرعت و صحت

و اما در پایان بد نیست که محاسبه کوچکی انجام دهیم

۷۰۰هزار پیشنهاد در «سال» ،

مساوی است با سالی که در هر «ساعت» از شبانه‌روز آن ، ۸۰ پیشنهاد تولید و تقدیم شود .فقط تصور کنید اگر تویوتا فاقد یک چنین «سیستم مدیریت» می‌بود ،

مدیر تویوتا ،چقدر باید فکر می‌کرد وچقدر باید توان جسمانی می‌داشت وچقدر باید إشراف کامل و همه‌جانبه به تمامی امور در تمامی سطوح سیستم می‌داشت ،که بتواند در هر «شبانه‌روز» ،بیش از ۱۹۰۰ ایده «بهبود» ارائه کند !آن هم به طوری که بیش از 80 درصد آن ایده‌ها ، عملی باشند.

 

 

 

]]>
mahdi_aria87@ymail.com (مهدی اشجعی) مدیریت تولید Mon, 17 Jul 2017 14:08:11 +0430
تولید بدون کارخانه http://cafemodiran.com/index.php/articles/item/935-2017-07-16-06-16-43 http://cafemodiran.com/index.php/articles/item/935-2017-07-16-06-16-43 تولید بدون کارخانه
 این ســیاست مدیریت کسب و کار بر جایگاه‌یابی به معنای نبودن کارخانه در جریان تولید نیست؛ بلکه به این معناست که مشکلات و دغدغه‌های صنعت‌گر در کارخانه به حداقل برسد.…

تولید بدون کارخانه رویه نوینی در مدیریت کسب و کار است که در آن تولیدکنندگان توجه خود را به برون‌سپاری بخش‌های بدون ارزش در زنجیره ارزش محصولات معطـوف داشتــه‌انـد.

در واقع  این روش با بهره‌گیری از ظرفیت‌های بالقوه زیر ساخت‌های موجود، میزان هزینه تولید را کاهش داده و در مقابل میزان بهره‌وری را بالا می‌برد. نیاز به تولید بدون کارخانه  به خصوص برای تنوع در تولیدات، عمر کوتاه محصول، تغییر سریع تکنولوژی وتغییر شدید بازار تقاضا  اقتصادی  بودن این روش را توجیه می‌کند. در واقع در این روش یک کارخانه تخصصی متمرکز بر محدوده باریکی از محصولات، مشتریان و فرآیندهای مرتبط با آن‌هاست و دیگر فعالیت‌ها به تعدادی زیر کارخانه محول می‌شود.


 مزایای تولید بدون کارخانه
تولید بدون کارخانه هزینه‌هایی هم‌چون مصرف انرژی و سرمایه‌گذاری اولیه را کاهش می‌دهد و متقابلا به افزایش تولید و صادرات منجر می‌شود . با استفاده از این روش دستیابی به انعطاف‌پذیری در برابر تغییرات محیطی بازار ممکن خواهد بود و می‌توان محصولات مطابق میل و سلیقه بازار و هم‌چنین فراتر از آن، بازارهای هدف صادراتی را تولید کرد. این روش از آنجایی که نیازمند  کارگاه‌های تولیدی  خاص است، منجر به اشتغال‌زایی نیز می‌شود که انجام امور تخصصی کارخانه به این کارگاه‌ها واگذار می‌شود و در نهایت امتیاز بزرگ تولید بدون کارخانه حذف سرمایه‌گذاری  و موازی‌کاری در بخش تولید است که براین اساس نیازمند مدیریت قوی می‌باشد.

آثار تولید بدون کارخانه
 از دیدگاه کلان اقتصادی تولید بدون کارخانه اثرات زیر را به همراه خواهد داشت :
الف)این الگوی کسب و کار با افزایش بهره‌برداری از ظرفیت‌های بلااستفاده، درآمد واحدهای تولیدی را افزایش داده و به افزایش سود بنگاه‌های تولیدی می‌انجامد. بنابراین از یک سو توجیه اقتصادی طرح‌های تولیدی بهبودیافته و از سوی دیگر مالیات پرداختی بنگاه‌های تولیدی افزایش خواهد یافت.
ب) در این روش با استفاده از ظرفیت‌های بلااستفاده از سرمایه‌گذاری مجدد جلوگیری کرده و از اتلاف سرمایه‌های ملی جلوگیری خواهد شد.
ج)در این روش قیمت تمام شده کاهش پیداکرده ، قدرت رقابت پذیری را بالا می‌رود و در نتیجه افزایش صادرات می‌یابد.
د)افزایش استفاده از ظرفیت‌های بلااستفاده موجب افزایش میزان بهره‌وری از امکانات موجود می‌شود و در نتیجه تولید ناخالص ملی را بهبود می‌بخشد. با رشد تولید ناخالص ملی رفاه اجتماعی نیز توسعه خواهد یافت و موجب حفظ و افزایش سطح اشتغال خواهد شد.

 

علی رضایی

عضو هیت مدیره اتحادیه صادرکنندگان  

 

]]>
mahdi_aria87@ymail.com (مهدی اشجعی) مدیریت تولید Sun, 16 Jul 2017 10:46:38 +0430
فرآیندهای اجرای تئوری محدودیت در قالب مثال http://cafemodiran.com/index.php/دانستنی-های-مدیریتی/item/934-2017-07-06-08-43-46 http://cafemodiran.com/index.php/دانستنی-های-مدیریتی/item/934-2017-07-06-08-43-46 فرآیندهای اجرای تئوری محدودیت در قالب مثال
تئوري محدوديتها را مي توان نگرش سيستماتيك نويني در فرايند تفكر ناميد. ارائه تئوري محدوديتها وتمركز آن بر روي دستيافت سازمان، پارادايم جديدي ايجاد كرد كه سبب تغييــــر در نحوه…


نگرش به سازمان از ديدگاه تئوري محدوديتها، موجب تعادل در جريان مواد در كل سيستم توليدي شده و چرخه تكراري آن به شكسته شدن و پيدا كردن محدوديتهاي جديد در سيستم منجر شده و ويژگي بهبود مستمر آن موجب رسيدن به دستيافت بهينه براي كل سازمان مي گردد.

فرایند اجرای تئوری محدودیت در قالب مثال:

     فرض میکنیم اطلاعات زیر از شرکتی در دست است:

 

 

   در ضمن هر کارگر در هفته 2400ساعت قابلیت کارکرد دارد.

   با توجه به اطلاعات مثال فوق اجرای پنج گانه تئوری محدودیت را برسی میکنیم

گام اول:شناسایی محدودیت های سیستم:

    به طور کلی محدودیت های سیستم به شکل زیر احتمال رخداد دارد:

      محدودیت های فیزیکی(محدودیت ظرفیت تولید)

      محدودیت بازار(محدودیت تقاظا)

     محدودیت محیطی(سیاسی و قوانین)

در مثال مزبور هیچگونه محدودیت بیرونی (بازار و محیطی )وجود ندارد اما با توجه به بررسی زمان کار کارگر ها در زمان کارکرد محدودیت ها به شرح زیر وجود دارد.

 

گام دوم:بهره برداری از محدودیت های سیستم

     در این گام برای بهره برداری هر چه بیشتر از محدودیت موجود می بایست محصولی که دارای بیشترین ارزش افزوده میباشد توسط کارگر تولید شود .

    در نگاه اول به نظر میرسد که با توجه به اینکه محصول x120ریال و محصولy75 ریال ارزش افزوده دارد پس باید ابتدا از ظرفیت کامل زمانی کارگر ب جهت تولید محصول xوسپس جهت تولید محصولyاستفاده کرد که در این حالت ارزش افزوده کل10500خواهد بود

10500=(75*60)+(120*50)=ارزش افزوده کل

زمان برای محصول=x30*50        1500

 زمان برای محصول=y15*60       900

کل زمان = 2400

اما در این دیدگاه تصمیم بهینه ای نمی باشد.

 

نگاه دوم-در نگاه بعدی میبایست میزان استفاده هر یک از محصولات از محدودیت را طبق اصل تئوری محدودیت محاسبه کنیم.

 

     پس بهتر است از هر دقیقه زمان کارگر ب برای تولید محصول با بیشترین ارزش افزوده(که همان محصول yاست)استفاده کنیم که در این حالت ارزش افزوده کل برابر است با:

 

                       =y15*100واحد    = 1500 دقیقه

  =x  30دقیقه*30واحد=900دقیقه

11100=(120*30)+(75*100)=ارزش افزوده

 

     همانطور که واضح است دیدگاه دوم ارزش افزوده بیشتری از دیدگاه اول ایجاد کند

 

گام سوم :تسری اثر تصمیم گیری به سایر منابع فاقد محدودیت:

      طبق مثال مذکور اگر تولید محصولy100واحد و محصولx30واحد باشد میزان کارکرد کارگر ج(که دارای محدودیت نبود)به شرح زیر است:

1650دقیقه=(5*30)+(15*100)=زمان فروشنده جهت تولید برای کارگرج

     باتوجه به زمان محاسبه شده کارگر ج دارای 750دقیقه ظرفیت خالی میباشد(1650-2400)

 

گام چهارم:رفع محدودیت های سیستم:

¨     برای رفع محدودیت های نقاط گلوگاهی دو دیدگاه وجود دارد

1)     سرمایه گذاری در فن آوری های جدید برای افزایش توان گلوگاها

2)     هذف فعالیتهای فاقد ارزش افزوده گلوگاهها برای افزایش بهره وری  و کاهش چرخه ی زمانی در آنها

گام پنجم:به کارگیری دوباره فرایند:

 

بعد از رفع محدودیت ها به علت داشتن محدودیت های احتمالی جدید این فرایند را به منظور بهبود مستمر دوباره از مرحله ی اول آغاز میکنیم

 

تحقیقات انجام شده بر روی تئوری محدودیت:تحقیقی که توسط استیون و ویکتوریاپانمندانه(بررسی مزایای تئوری محدودیت گلدرات)به روی نمونه1000تایی انجام شده نتایج زیر را ارائه می کند.

     زمان تحویل:

75درصد نمونه کاهش 50درصدی در زمان تحویل را گزارش می دهند

      زمان فرایند تولید:

40مورد تاکید کردند که زمان تولید کاهش یافته

     زمان تحویل طبق برنامه مشتری:

12شرکت از نمونه معتقد بودند 60درصد و حتی چند شرکت صد در صدبهبود داشتند

      میزان موجودی:

در28شرکت موجودی کالا تا50درصد کاهش پیدا کرده

      ارتباط بین کاهش زمان تحویل و میزان موجودیک

این تحقیق همبستگی77درصدی را بین دو مورد نشان می دهد

      عملکرد(توان عملیاتی):

همه ی گزارش ها افزایش68درصدی در درآمد را نشان میدهند

]]>
mahdi_aria87@ymail.com (مهدی اشجعی) دانستنیهای مدیریتی Thu, 06 Jul 2017 13:13:46 +0430
تئوری محدودیت چیست؟ http://cafemodiran.com/index.php/دانستنی-های-مدیریتی/item/933-2017-07-06-07-34-22 http://cafemodiran.com/index.php/دانستنی-های-مدیریتی/item/933-2017-07-06-07-34-22 تئوری محدودیت چیست؟
چكيده در اواخر دهه 80 گلدرات فيزيكدان يهودي، روشي برپايه اهداف و رويه هاي كار كارخانجات ارائه داد كه فلسفه حاكم بر آن با نام تئوري محدوديتها THEORY OF CONSTRAINTS=TOC…

 

.

تئوري محدوديتها مبتني بر بهبود مستمر بوده و تمركز اصلي آن بر شناسايي محدوديتها و گلوگاههاي توليدي Bottlenecks به منظور افزايش مستمردستيافت كل كارخانجات است،اجراي موفق تئوري محدوديتهامستلزم اجراي الگوريتمـي با 5 گام اساسي و توجه به قواعد خاصي است.تئوري محدوديتها رامي توان نگرشسيستماتيك نوين در فرايند تفكر ناميد.
فرايند تفكر تئوري محدوديتها به عنوان ابزاري براي حل مسئله، تشخيص و از بين بردن محدوديتها، ذهنيت
ها و راههاي سنتي موجود مورداستفاده مديران قرار مي گيرد.
ابزاري كه »گلدرات« براي اجراي تئوري محدوديتها ايجاد كرد مشتمل بر
  درخت منطقي وقوانين حاكم بر آن است.


مقدمه

   یکی از وظایف مدیران واحدهای تجاری به ویژه واحدهای تولیدی،استفاده بهینه از منابع در دسترس برای بیشتر کردن سودآوری واحد تجاری است . مدیران همیشه برای رسیدن به این هدف با مشکلات و محدودیتهایی از قبیل محدودیت منابع تولیدی،محدودیت های بازار مانند تقاضا ، رقابت و نیاز مشتریان و...روبرو بوده اند .زمانی می توان مدیری را موفق نامید ، که بتواند با وجود این محدودیت ها ، بیشترین استفاده از منابع را داشته باشد و سودآوری واحد تجاری را افزایش دهد .

   مدیران برای دست یابی به این هدف ، باید اطلاعات دقیق و به موقع در مورد محدودیت های موجود در سیستم ، بهای تمام شده هر محصول و راهکارهای در دسترس برای استفاده بهینه از این محدودیت ها را داشته باشند . حسابداری مدیریت به عنوان یک سیستم باید بتواند این اطلاعات را برای مدیران فراهم کند . سیستم حسابداری مدیریت سنتی و تحولات بوجودآمده در آن مانند هزینه یابی بر مبنای فعالیت و همچنین راهکارهای تئوری محدودیت توانسته است اطلاعات مزبور را به خوبی تامین کند .

   نقطه آغازین شکل گیری تئوری محدودیت یک درخواست ساده در سال 1970 بود . در این سال همسایه دکتر الیاهوم گلدرات که صاحب کارخانه تولیدکننده قفس جوجه بود ، از گلدرات به  عنوان یک  فیزیکدان  اسرائیلی درخواست کرد تا وی را در افزایش تولید کمک کند .

   گلدرات (1980) از طریق ارائه برنامه ای برای تولید در دوره ای کوتاه مدت بازده کارخانه را سه برابر کرد . پس از آن،در اوایل دهه 1980 گلدرات راه حل خود را با نام "برنامه بهینه کردن فناوری تولید "از طریق ارائه مقاله ای در یک کنفرانس بین المللی در آمریکا معرفی کرد.برنامه مزبور ابتدا توسط فری یت و همکاران (1992) درمحافل دانشگاهی به شرح زیر مورد بحث قرار گرفت :

طراحی و ساخت شبکه تولید .

تقسیم شبکه تولید به دو قسمت گلوگاهی و غیرگلوگاهی .

 تهیه برنامه ای برای قسمت های غیرگلوگاهی .

استفاده بیشتر از قسمت های گلوگاهی (بهینه کردن فناوری ) .

برنامه بهینه کردن فناوری تولید به سرعت توسط تعدادی از شرکتهای سهامی بزرگ مورد پذیرش قرار گرفت به  طوری که برنامه مذبور با قیمت پایه دو میلیون دلار نیز فروخته شد  .  در نتیجه استفاده از برنامه بهینه کردن فناوری تولید موفقیت های زیادی گزارش شد . اما همراه با این موفقیتها  ، شکستهایی نیز وجود داشت (واتسون 2006) .

   مراحل اولیه گسترش فلسفه مدیریت تئوری محدودیت ، از طریق بهینه کردن برنامه زمانی تولید محصولات آغاز شد (گلدرت و ککس ، 1984) . تئوری محدودیت به واسطه ساده بودنش هنوز یک راهکار مفید و سودمند است،به طوری که نحوه کاربرد تکنیک های آن در محافل دانشگاهی در سطح وسیعی مورد بحث قرارگرفته است.

   مدیریت پروژه ها (گلدرات 1997 ، لچ 1999، آمبل 2000 ، استین 2001 ، کن وهمکاران 2004 ) ، مدیریت خرده فروشی ( گاردنیر 1993 ، گلدرات 1994 ) ، بهبود فرآیندها ( رنن و همکاران 1991 ، تواتر و چاکراورتی 1995 ، گاتیکر و بوید 1999 ) و محیط های مختلف تولیدی ( جاکوبس 1983 ، کوزیول 1988 ، لامبرست و سگارت 1990 ، رابن ونگل 1991 ) نمونه هایی از تحقیقات انجام شده است .


تئوري محدوديتها را مي توان نگرش سيستماتيك نوين در فرايند تفكر ناميد. تئوري محدوديتها از الگوريتمي با 5 گام اساسي استفاده مي كند، تئوري محدوديتها و مديريت محدوديتها قصد دارد كه شانس ايجاد يك تغيير نتيجه بخش وموثر را افزايش دهد.تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم لااقل داراي يك محدوديت است و وجود محدوديت ها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش است . برخلاف روشهاي سنتي كه  بر شاخص هزينه عملياتي تمركز دارند و يا روش توليد به موقع كه توجه خاص بر كاهش موجوديها مي كند تمركز اصلي  تئوري  محدوديتها  بر  افزايش  بهره وري  از طريق مديريت محدوديتها و افزايش خروجيهاي  توليدي  يا دستيافت سازمان است. در اينجا سعي بر آن است تا ضمن بيان تاريخچه اي از تئوري محدوديتها، اصول مفاهيم و تعاريف اوليه آن را بيان كرده و سپس به معرفي و طرح فرايند تئوري محدوديتها و پنج ابزار آن مي پردازيم.


گلدرات در سال 1981 مقاله اي تحت عنوان كارخانه نامتوازن منتشر كرد ،‌ و در مقاله ديگري حسابداري  قيمت تمام شده را دشمن شماره يك بهره وري ناميد و نگرش جديد به بهره وري كارخانه را مطرح كرد.
نرم افزاری براي ارائه برنامه زمانبندي براساس تئوري محدوديتها ارائه شده بود ولي چون جزئيات و فلسفه مورد استفاده در آن بيان نشده بود ، ‌ابهامات فراواني درمورد اين برنامه زمانبندي وجود داشت . او در یکی از کتاب های خود با  عنوان" مسابقه " به بررسي جزئيات بيشتري از تئوري محدوديتها پرداخت . وي در كتابها و مقالات بعدي خود تاكيد خاصي بر تشخيص و مديريت محدوديتها ، خط مشي و سياستگذاري  نسبت به  محدوديتهاي فيزيكي مي كند.

تاریخچه تئوری محدودیت ها در یک نگاه

عرضه نرم افزار OPT (جداول زمانبندي توليد بهينه) درايالات متحده در سال 1979 توسط گلدرات

در سال 1980 با توسعة يك بخش جديد براي نرم افزار OPT ، تحت عنوان HALT ، نرم افزار براي محيط هاي كارگاهي تطبيق داده شد .

تغيير نام نرم افزار OPT به تكنولوژي توليد بهينه در سال 1982

نقاط ضعف OPT :

  1. نرم افزار براحتي قابل استفاده توسط كاربر نمي باشد .
  2. نرم افزار نيازمند بازخورد بسيار دقيق و مستمر از خط توليد مي باشد .
  3. نرم افزار بسيار پيچيده است .
  4. هزينه نگهداري آن بسيار بالا ست .
  5. نتايج زمانبندي براي استفاده كننده ملموس و آشنا نمي باشد .

نقاط قوت :

  1. نرم افزار قادر به تشخيص بحراني بودن گلوگاه مي باشد .
  2. OPT يك وسيلة آموزش خوب براي پرسنل مي باشد .
  3. در حجم موجودي هاي نيمه ساخته و زمان سيكل كاهش ايجاد مي كند .
  4. توانايي هاي شبيه سازي و مدلسازي نرم افزار بسيار خوب مي باشد .

 

 سال 1986 گلدرات و كوكس ، مفاهيم مورداستفاده در نرم افزار OPT را در كتابي بنام « هدف : فرايند بهبود مستمر » به رشته تحرير در آوردندبلافاصله بعد از آن كتاب « مسابقه» را تحرير نمودند  قبل از سال 1988 تمام صحبت ها فقط بر سر  OPT  بود است و نامي از TOC در ميان نيست .در ابتداي اكتبر 1987 ، مجموعه اي تحت عنوان مجله  تئوري محدوديت ها منتشر شد كه حاوي مفاهيمي بود كه تدريجاً TOC را شكل دادند . درسال1990 ، گلدرات كتاب ديگري بنام « تئوري محدوديت ها» منتشر نمود كه مجموعه افكار مطرح شده در مجله ها را در يك جا گردآوري نموده است .در سال 1993 نخستين مقالة گلدرات درخصوص فرايند تفكر و حل مسأله به چاپ رسيد


مفاهيم و اصول تئوري محدوديتها
تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم لااقل داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش است. محدوديتها در اين تئوري داراي نقش اساسي هستند. محدوديت عبارت است از هر عاملي كه كارايي سيستم را در ارتباط با هدف يا مقصود از پيش تعيين شده محدود مي كند ، در سازمانها و كارخانجات محدوديت را با نام آشناي گلوگاه مي شناسند، منبع گلوگاهي منبعي است كه ظرفيتش كمتر يا مساوي تقاضاي مورد انتظار براي آن است ، اما گلوگاههاي توليدي تنها محدوديتهاي سازمان نيستند.

  تعریف محدودیت

هر عاملی که بازده سیستم را در ارتباط با هدف یا مقصود از پیشتعیین شده کاهش دهد  را گویند.

   هدف عبارت است از نتيجه يا حاصل كلي كه همه تلاشها درجهت آن است

 و

شرط لازم، وضعيتي است كه حصول نتيجه اي را تضمين مي كند، به عبارت ديگر، اگر شما تمام شرط لازم وقوع هـــــدف را برآورده سازيد به هدف دست مي يابيد.

نظرات آقای گلدرات در مورد هدف شرکت ها

 

چرا محدودیت مهمترین هدف است ؟

واضح است ، زیرا محدودیت تنظیم کننده نبض کل سیستم است . در شرکت این اهمیت ندارد که چقدر هر یک از افراد می توانند به سرعت کارشان را انجام دهند . زیرا که سیستم نمی تواند سریع تر از کند ترین جز آن حرکت کرده و به پیش برود وسرعت كندترين جزء، نرخ سرعت سیستم است . استحکام یک زنجیر به اندازه ضعیف ترین حلقه آن است این جمله دقیقا بازتابی از ابزار TOC است.

برای چه شناسایی محدودیت اولین گام است؟

بدین دلیل  است که Throughput یا  دستیافت  شرکت را محدود می کند . مدیریت محدودیت بر اهمیت محدودیت ها بیش از بهای تمام شده محصولات تاکید می کند . بدین معنا که هیچ رشدی به اندازه ي رشدي که از بهبود جریان مواد در فرایندهای مواد بدست می آید قابل توجه نیست . چرا بايد در پی کاهش قطره ای هزینه ها در همه جاي سيستم باشيم و تلاش کنیم برروی موضوعی کارکنیم که تا حد زیادی خارج از کنترل بوده و برای بدست آوردن در تحت کنترل درآوردن آن باید هزینه های زیادی را متقبل شد؟  برای بدست آوردن خاک طلا به پروسه بسیار گران قیمت تر و پیچیده تری نیاز دارید تا آنکه دنبال سنگ طلا باشید .

 معمولا شیوه های قطره ای کاهش هزینه دارای سیستم های گران قیمتی می باشند که همیشه به ازای 1 واحد دستاورد شما 2 واحد از دست داده­اید و به این امید هستید که با افزایش سرعت در جمع آوری قطره های هزینه آن را سودآور کنید ولی با افزایش سرعت دقت آن از دست می رود .

محدودیت ها در یکی از طبقات زیر قرار می گیرند:

-رفتاری

-مدیریتی

-ظرفیتی

-بازار

-لجستیک

و در یک دسته بندی دیگر در مبحث تولید میتوان به شکل زیر بیان شوند

 

  1. کیفیت تولید
  2. هزینه تولید
  3. اثر بخشی مهندسی تولید
  4. تهیه مواد
  5. برنامه ریزی و کنترل مواد
  6. بازار یابی

وابستگی رویدادها یا پیش نیازها:

یعنی یک رویداد یا یک سری از رویدادها حتما باید اتفاق بیافتد تا یک کار دیگر بتواند شروع شود رویداد پس آیند منوط به رویداد پیش نیاز است.

نوسانات آماری

برخی اطلاعات را می توان به شکل دقیق مشخص کرد ولی انواع دیگری از اطلاعات هستند که نمی توانیم به طور دقیق آن ها را پیش بینی کنیم . این نوع اطلاعات هر لحظه تغییر می کنند . آن ها تحت تأثیر نوسانات آماری هستند.

در تولید ، رویدادهای وابسته وجود دارند یعنی این که یک عملیات باید انجام شود تا عملیات بعد از آن اجرا شود .و انجام هر کار مراحلی دارد: ماشین الف باید مرحله اول را تمام کند تا کارگر ب مرحله دو را شروع کند .

سرعت هریک از مراحل تولید نوسان می کند سریعتر یا آهسته تر؛ اما اینکه یک مرحله از سرعت متوسط سریعتر کار انجام دهد با محدودیت روبرو است و تابعی از هریک از مراحلی است که قبل از آن در حال انجام کارند.

بنابراین هر مرحله در تند حرکت کردن دچار محدودیت است ؛ هم به خاطر سرعت خود آن مرحله و هم دیگر مراحل که در حال تولید هستند.

در یک کارخانه متوازن وقتی یک مرحله عقب می افتد هیچ ظرفیت اضافی ندارد که بتواند عقب افتادگی خودش را جبران کند.

تولید یک قطعه شامل 2 مرحله است: مرحله اول توسط کارگران و مرحله دوم توسط روبات انجام می گیرد و هر مرحله ظرفیت کار بر روی 25 قطعه را در هر ساعت دارد و مرحله دوم منوط به تکمیل کار در مرحله اول می باشد.

برای تولید 100قطعه  5  ساعت زمان نیاز داریم :

در مرحله اول قرار است 25 قطعه در هر ساعت تولید شود اما این به آن معنی نیست که آن ها همیشه سر یک ساعت 25 قطعه دارند بعضی وقت ها چند قطعه کمتر و بعضی وقت ها چند قطعه بیشتر از این مقدار تولید می کنند اما طی 4 ساعت این واحد باید مجموعا 100قطعه تولید کند.

 از طرف دیگر روبات در تولید محصول افت و خیز کمتری دارد و در هر ساعت دقیقا 25 قطعه تولید می کند نه بیشتر. روابط پیش نیازی هم وجود دارد چون تا ناقل مواد، قطعات را از واحد 1 نیاورد روبات نمی تواند جوشکاری را شروع کند پس روبات تا یک ساعت نمی تواند شروع به کار کند طبق جدول زیر این چیزی است که قرار است اتفاق بیافتد...

حل مسئله

طبق جدول زیر این چیزی است که قرار است اتفاق بیافتد...

اما بعد از انجام کار جدول به این شکل در می آید..

تمام محدودیت های نام برده شده  را مي توان به شكل زير تقسيم بندي كرد:
محدوديتهاي منابع داخلي؛
محدوديتهاي فروش و بازاريابي؛
محدوديتهاي خط مشي و سياستگذاري.

ماهیت محدودیت ها

محدودیت سیاسی : متداول ترین و کم هزینه ترین محدودیت هاست و به سیاست،قانون ومعیار اندازه گیری یا شرایطی است که رفتار سازمان را دیکته می کند،گفته می شود.

محدودیت منبع : این محدودیت نسبت به محدودیت سیاسی کمتر متداول است و شامل ماشین ها ، نیروی انسانی ، مهارت و بازار می شود.

محدودیت مواد : غیر متدوال ترین محدودیت است که مربوط به کمبود موادی است که در کوتاه مدت تامین آن دچار مشکل می شود.

تشخیص اینکه محدودیت موجود در تولید، کدام نوع محدودیت است ،عمده بحث این تئوری است.وظیفه مدیریت انتخاب و اجرای بهترین شیوه برای رسیدن به هدف است.

از دو مورد اول تحت عنوان محدوديتهاي فيزيكي و از مورد سوم تحت عنوان محــدوديتهاي خط مشي و مديريتي نام برده مي شود. شناخت و برطرف كردن محدوديتهاي فيزيكي آسانتر از محدوديتهاي سياسي مديريتي است. براي توضيح بيشتر محدوديتهاي فوق اگر فرض كنيم كه سازماني داراي 2 ماشين است كه اولي با ظرفيت 5 واحد و دومي با ظرفيت 3 واحد توليد مي كند و فروش نيز بايد 4 واحد در روز باشد ، ماشين دومي داراي محدوديت است ولي اگر در همين سيستم توليدي فروش روزانه 2 واحد باشد ، محدوديت فروش و بازاريابي ما را گرفتار كرده است و اگر طبق نظر مديريت بين دو ماشين تنها 2 واحد كالاي در جريان ساخت مجاز باشد داراي محدوديت خط مشي خواهيم بود . از آنجايي كه گلوگاهها ظرفيت حقيقي كارخانه را معين مي كنند، شناخت آنها اولين گام براي پذيرش تغييرات ناشي از تئوري محدوديتها خواهدبود.
همان طور كه قبلاً بيان شد تئوري محدوديتها داراي نگرش سيستمي است و به دنبال دستيابي به هدف يا اهداف سيستم است ، سيستم مجموعه اي از اجزاي به هم پيوسته است، بنابراين، محدوديت سيستم ضعيف ترين جزء آن است.

اصول کلیدی و زیربنایی :TOC

1.فرایندها / سازمان  ها به مانند یک زنجیر هستند

2.بهینه کردن کل سیستم یا کل فرایند در مقابل بهینه ساختن جزئی یا موضعی

3.علت و معلول

4.محدودیت های خط مشی و فیزیکی

5.اثر روی کل سیستم

سیستم های مدیریت TOC معمولا شامل عناصر ذیل است :

1. لجستیک / برنامه ریزی تفصیلی

2.اندازه گیری عملکرد

3. حل مسئله /فرایند تفکر

4.  مدیریت پروژه

5. سهم بازار

 

 

 

 

 

]]>
mahdi_aria87@ymail.com (مهدی اشجعی) دانستنیهای مدیریتی Thu, 06 Jul 2017 12:04:15 +0430
مدل نیروهای پنج گانه رقابتی پورتر http://cafemodiran.com/index.php/دانستنی-های-مدیریتی/item/932-2017-07-02-12-06-45 http://cafemodiran.com/index.php/دانستنی-های-مدیریتی/item/932-2017-07-02-12-06-45 مدل نیروهای پنج گانه رقابتی پورتر
مایکل پورتر متولد 1947 در آمریکا مدرک کارشناسی مهندسی مکانیک را از دانشگاه پرینستون و کارشناسی ارشد مدیریت و دکترای اقتصاد کسب و کار را از دانشگاه هاروارد اخذ کرد.…

او یکی از چهار استاد دانشگاه با این عنوان در سابقه ۱۰۰ ساله هاروارد بود. پورتر رهبر موسسه راهبرد و رقابت است که با همکاری دانشگاه هاروارد و مدرسه بازرگانی هاروارد تاسیس شده است. او تاکنون ۱۶ کتاب و بیش از ۱۰۰ مقاله منتشر کرده است. اولین کتاب او «راهبرد رقابتی»، درسال ۱۹۸۰ چاپ شد که تاکنون بیش از ۶۰ بار این کتاب به چاپ رسیده و به ۲۰ زبان دنیا ترجمه شده است. کتاب های «مزیت رقابتی» و «مزیت رقابتی ملل» او نیز جزو پرفروش ترین کتاب های مدیریتی بوده است. مروزه رقابت به یکی از مباحث مهم در حوزه فروش و بازاریابی تبدیل شده است و این مهم در دستور کار اصلی شرکت ها قرار گرفته است. رقابت در هر صنعت باید در طی زمان به افزایش ارزش برای مشتری از طریق بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها منجر شود. در یک رقابت سالم، هزینه ها کاهش داده میشنود و کیفیت و خدمات محصولات ارایه شده افزایش می یابند. در نتیجه شرکت ها و سازمان هایی که در این رقابت شرکت نکنند و اطلاعات کافی از نقاط قوت و ضعف رقبای خود نداشته باشند و قادر به دسته بندی رقیبان نباشند به ناچار باید از صحنه کسب و کار تجارت خارج شوند. در مدل پورتر با پنج نیروی رقابتی اصلی سر و کار داریم که در شکل زیر نمایش داده شده است:

مایکل پورتر این پنج عامل را در تجزیه و تحلیل صنعت لازم می‌داند. تاثیر و تاثر این پنج عامل بر روی یکدیگر ماهیت و یا شدت رقابت در صنعت را مشخص می‌نماید. این قدرت جمعی نیروها است‌که ظرفیت سودآوری‌نهایی یک تجارت را معین می‌نماید. پورتر معتقد است‌که تمامی شرکت‌ها به دنبال سود هستند و عاملی که میزان سود را تعیین می‌نماید، عامل شدت رقابت است و اگر شدت رقابت مشخص باشد، سودآوری نیز مشخص می‌گردد. در این راستا وظیفه‌ی استراتژیست‌ها، جستجوی موضعی در صنعت است‌که در آن ، شرکت‌ها بتوانند در برابر این نیروها از خود دفاع کرده و یا به نفع خود، بر آنها تأثیر گذارند.

1-    کالاهای جایگزین

محصول جایگزین محصولی است که تا حدود زیادی از نظر کیفیت و ویژگی های اساسی با مصحول مورد عرضه شما شباهت دارد و مشتری در صورت یافتن برتری در یک کدام می تواند یکی از این دو محصول را به جای یکدیگر انتخاب کند. به طور مثال نوشابه و ماء الشعیر به جای هم می توانند انتخاب شوند. وجود محصول جایگزین می تواند باعث کاهش تقاضا و همچنین کاهش قیمت شود و در نتیجه سودآوری یک صنعت را کاهش دهد.

قدرت کالای جایگزین را می توان بر اساس هزینه (برتری در قیمت و کل هزینه مالکیت) و همچنین بر اساس عملکرد (برتری ها در ویژگی و کیفیت) بررسی کرد.

2-    قدرت چانه زنی تامین­‌کنندگان

در صورتی که تامین کنندگان یعنی عرضه کنندگان محصول توانایی بالایی در عرصه چانه زنی داشته باشند ورود به این عرصه برای تامین کنندگان جذاب تر است. بررسی قدرت چانه زنی عرضه کنندگان با این فاکتورها میسر است:

تعداد عرضه کنندگان: تعداد عرضه کنندگان اگر زیاد باشد مشتری می تواند در انتخاب با دست بازتر  عمل کند و در نتیجه قدرت یک تامین کننده کم می شود.

میزان تمایز بین محصولات: اگر عرضه کننده در محصولات
خود تمایز زیادی داشته باشد (محصولات متنوع باشند) قدرت او بالا می رود.

هزینه ثابت بالا: اگر هزینه های ثابت (مستقل از تعداد تولید) برای یک تامین کننده بالا باشد او  مجبور به تولید بالا است و در نتیجه قدرت چانه زنی خود را از دست می دهد.

3-    قدرت چانه‌زنی خریداران

اگر قدرت چانه زنی و توان خریداران در یک صنعت بالا نباشد این صنعت برای ورود یک تامین کننده جدید جذاب تر است زیرا تامین کننده در تقابل با مشتری دست بالاتر را در اختیار دارد:

تعداد خریداران: طبیعی است که تعداد بالای خریداران قدرت آنها را کم می کند زیرا اگر یک خریدار  محصول را نخرد مشتریان دیگری برای این محصول پیدا خواهند شد.

هزینه های تعویض: اگر هزینه تعویض یک کالا برای خریدار بالا باشد مشتری نمی تواند به راحتی تامین کننده خود را عوض کند و در نتیجه قدرت چانه زنی کمتری به دست می آورد.

حیاتی بودن محصول: اگر کالا برای مشتری از اهمیت بالایی برخوردار باشد (وجود آن لازم باشد و  نبود آن خسارت زیادی را به مشتری تحمیل کند) قدرت چانه زنی مشتری کم می شود.

آشنایی با محصول و روش تولید آن: اگر مشتری نسبت به محصول اطلاعات کامل داشته باشد  قدرت چانه زنی زیادی در مورد قیمت و ویژگی های جانبی محصول به دست می آورد.

4-    تهدید ورود رقبای جدید

وقتی بازار برای ورود شرکت های جدید باز باشد هر روز به تعداد رقبا و ابزارهای آنها اضافه می شود و در نتیجه هزینه رقابت بیشتر شده و سود هر شرکت کاهش می یابد. اگر یک بازار در معرض ورود تعداد زیادی رقیب جدید باشد نمی توان در آن به مدت زیادی یکه تازی کرد. اما اگر بالعکس یک بازار برای ورود رقبا دشوار باشد می توان با کیفیت خوبی در آن به صورت انحصاری حضور داشت. عوامل زیر بر تسهیل یا سخت شدن ورود رقبای جدید تاثیر گذار است:

سرمایه اولیه زیاد: به طور مثال سرمایه اولیه لازم برای صنایعی چون پتروشیمی و فولاد زیاد است و  هر رقیبی نمی تواند به بازار وارد شود از این رو تهدید ورود رقبای جدید کمتر است اما در صنایعی چون سایت های خبری و … ورود نیازمند هزینه بالایی نیست.

کانال عرضه: اگر دستیابی به کانال های فروش و عرضه محصول برای تولید کننده راحت باشد  (محصولات غذایی) کار برای ورود راحت تر است اما محصولاتی چون کالاهای دارویی برای ورود کار را سخت می کنند.

پیچیدگی فناوری: اگر فناوری لازم برای یک محصول پیچیده و پیشرفته باشد ورود برای تازه وارد ها  سخت تر می شود.

تفاوت در محصولات: تفاوت زیاد در ویژگی های یک محصول کار را برای ورود تازه وارد سخت می کند مثلا ورود به عرصه موبایل کاری راحت نیست اما برای ورود به صنعت آب معدنی کار دشواری وجود ندارد.

زمان یادگیری با تجربه: در صورتی که برای ورود به یک صنعت نیاز به زمان زیادی باشد (صنایع  دارویی) و یادگیری مستلزم هزینه و زمان زیادی باشد می توان گفت تازه وارد ها به این صنعت وارد نخواهند شد زیرا زمان و هزینه زیاد مانع انها می شود.

دولت: قوانین دولتی در خصوص تاسیس یک شرکت در این حوزه، سهولت در دریافت امتیاز، دادن  وام یا تسهیلات برای فعالان جدید در یک عرصه و یا قوانین انحصاری برای یک محصول وضعیت ورود شرکت های تازه وارد را تحت تاثیر قرار می دهد.

 

رقبا مثل شیر گرسنه در کمین‌اند!

قدرت رقابتی رقبای موجود

این نیرو عموما قوی ترین نیروی مدل پورتر است و باید مورد توجه بیشتری قرار بگیرد. در صورت شدت بالای رقابت بین رقبا می توان گفت ورود به این عرضه چندان جذاب نیست. شدت رقابت بین رقبا متاثر از این عوامل است:

هزینه ثابت: هزینه ثابت بالا باعث شدت در رقابت می شود.

هزینه تبدیل: هزینه تبدیل و تغییر مسیر از یک کالا به کالای دیگر می تواند باعث سختی رقابت  شود.

مشابهت رقبا: هرچه رقبا از نظر امکانات و سرمایه ها (دارایی مالی، نیروی انسانی و …) و نوع  محصول به هم شباهت داشته باشند می توان گفت رقابت شدید تری وجود دارد.

موانع خروج: اگر خروج از یک صنعت راحت نباشد (هزینه تبدیل بالا، سرمایه ثابت بالا، قیمت  اسقاط کم، محدودیت های دولتی و …)  رقابت شدیدتری به وجود می آید.

 

استفاده از مدل پورتر می تواند در انتخاب صنعت مناسب برای ورود یا توسعه بسیار مفید باشد. مدل پورتر یک ابزار مفید در کنار تحلیل SWOT  است و می تواند برای تحلیل شرایط یک صنعت  مفید باشد. در صورتی که نتایج حاصله از مدل پورتر مورد استفاده قرار بگیرد می تواند امیدوار بود که سود حاصله را بیشتر کرد.

]]>
mahdi_aria87@ymail.com (مهدی اشجعی) دانستنیهای مدیریتی Sun, 02 Jul 2017 16:36:46 +0430
14 اصل یا قانون مدیریتی هنری فایول http://cafemodiran.com/index.php/دانستنی-های-مدیریتی/item/930-14 http://cafemodiran.com/index.php/دانستنی-های-مدیریتی/item/930-14 14 اصل یا قانون مدیریتی هنری فایول
هنری فایول (Henry Fayol/ 1841-1925) فرانسوی یک تئوریسین مدیریت بود. تئوری‌های او در مدیریت نیروی کار، در اوایل قرن بیستم بسیار موثر و تاثیرگذار بودند. او در سال ۱۹۱۶ تجربیات…

 

فایول نظریه مدیریت اداری را شامل ۶ دستورالعمل اصلی مدیریتی و ۱۴ قانون مدیریتی می داند.

6 دستورالعمل اصلی فایول به شرح زیر می باشد :

  1. فعالیتهای فنی : ( تولید و ...)
  2. فعالیتهای بازرگانی : (خرید ، فروش و  ...)
  3. فعالیتهای مالی : (به دست آوردن سرمایه و ...)
  4. فعالیتهای امنیتی: ( نگهداری اموال و  ...)
  5. فعالیتهای حسابداری : ( تامین اطلاعات مالی و ...)
  6. فعالیتهای مدیریتی : (برنامه ریزی ، سازماندهی و  ...)

فایول معتقد است 5 فعالیت اول به اندازه کافی شناخته شده و فعالیت ششم " فعالیت مدیریتی" نیاز به توضیح بیشتری دارد.

14 اصل یا قانون مدیریتی فایول به شرح زیر می باشد:

قوانین ( اصول ) چهارده گانه مدیریت که هنری فایول مطرح کرد، از مهم‌ترین مفاهیم مدیریتی به شمار می‌آیند و جزو نخستین مسائلی هستند که یک مدیر به دانستن آن‌ها نیاز دارد.  با اینکه این اصول در نگاه اول بسیار ساده بنظر می رسند، اما به روشنی میتوان عدم راعایت و بکارگیری آنها را در صنایع مختلف کشورمان مشاهده کرد.


اصل اول: تقسیم کار
تقسیم کار و تخصصی کردن کارها سبب می‌شود تا افراد بتوانند تجربه کسب کنند و به تدریج کیفیت کار خود را بهبود بخشند. این امر بهره‌وری را افزایش خواهد داد. 
اصل دوم: اختیار
واگذاری حق دستور دادن و انجام فعالیت‌ها به تشخیص خود فرد. این امر بستگی به خود شخص و موقعیت او دارد و نباید بدون در نظر گرفتن میزان مسوولیت او، در این باره تصمیم‌گیری کرد. 
اصل سوم: نظم و انضباط
در نظر گرفتن شیوه فرمانبرداری، فعالیت، رفتار و احترام بین کارمند و کارفرما برای هر کاری ضروری است و رهبران باید آن را با یک ارتباط دو طرفه ایجاد کنند. 
اصل چهارم: وحدت فرماندهی
یک کارمند باید تنها از یک مافوق دستور بگیرد تا از گرفتن دستورهای دوگانه پرهیز شود. 
اصل پنجم: وحدت هدف
یک رهبر با یک هدف مشخص باید یک گروه فعالیت را به یک هدف مشابه رهبری کند. 
اصل ششم: تبعیت تمایلات شخصی از تمایلات گروهی
نباید تمایلات یک شخص یا یک گروه بر تمایلات سازمان غلبه داشته باشد.
اصل هفتم: پاداش کارکنان
نتایج کارها (خوب یا بد) باید بین کارکنان و کارفرما تقسیم شوند. میزان پرداخت‌ها باید براساس ارزش کارمند برای سازمان به اضافه عوامل مستقل از آن باشد؛ مثلا بر اساس هزینه‌های زندگی، در دسترس بودن کارمند و شرایط عمومی سازمان.
اصل هشتم: تمرکززایی و تمرکززایی
باید بین تمرکززایی (کاهش اهمیت نقش کارمند در تصمیم‌گیری) و تمرکززدایی (افزایش اهمیت نقش کارمند در تصمیم‌گیری) تعادل وجود داشته باشد. 
اصل نهم: زنجیره عددی
به زنجیره‌ای از مدیران، از بالاترین رده تا پایین‌ترین رده، زنجیره عددی فرمان می‌گویند. هر مدیر یک ارتباط در این زنجیر است و باید در این زنجیر ارتباط سالم و مناسب برقرار باشد. این زنجیر تنها زمانی قطع می‌شود که مقام بالایی تاییید کند یا نیاز به آن از بین برود. 
اصل دهم: نظم و ترتیب
به معنای وجود یک مکان برای هر کس و هر کسی در جای خود است. هدف نظم و ترتیب جلوگیری از اتلاف است. 
اصل یازدهم: انصاف
عدالت و مهربانی دو عنصر مهم برای مدیریت هستند. برخورد مناسب با کارمندان لازمه ی رسیدن به این هدف است. 
اصل دوازدهم: ثبات افراد
کاهش میزان جابه‌جایی‌ها منجر به کارایی بیش‌تر و کاهش هزینه‌های تغییر نیروی انسانی می‌شود. امنیت شغلی و احساس امنیت برای شغل موجب افزایش کارایی افراد در سازمان می‌شود، ضمن آن‌که از تحمیل هزینه‌های بیهوده تغییر نیروی انسانی بر سازمان پیشگیری می‌کند. 
اصل سیزدهم: ابتکار
افراد در هر سطحی باید برای ابزار و به کار گرفتن ایده‌های خود آزاد باشند. جایگاه مدیری که به کارمندان خود اجازه ی ابتکار عمل می‌دهد بالاتر از مدیری است که این اجازه را از زیردستان خود می‌گیرد. 
اصل چهاردهم: روح صمیمیت و یگانگی
مدیر باید هماهنگی ایجاد کند و از بروز مواردی که هماهنگی و یک دستی را از بین می‌برند، جلوگیری کند. 

 

]]>
mahdi_aria87@ymail.com (مهدی اشجعی) دانستنیهای مدیریتی Sun, 25 Jun 2017 13:11:58 +0430