فاز بهبود در شش سیگما

همانطور که تصویر فوق مشاهده میشود شش سیگما از 5 مرحله یا فاز تشکیل شده است که هر یک را جداگانه و بطور کامل توضیح خواهیم داد .

در پایان مرحله تجزیه و تحلیل موارد زیر را بدست آوردیم :

انجام طوفان ذهنی روی x ها

یافتن تغییرات x هایی که روی y  اثر گذارند و چگونگی تاثیر آنها

دست آخر شناسایی x  هایی که y  را در جهت مطلوب تر تغییر می دهند و اینکه در چه سطحی باید باقی بمانند .

 

 

 

و در مرحله بهبود نیز شما به مئوارد زیر دست پیدا خواهید کرد .

شما فرا خواهید گرفت که چگونه راه حل انتخاب کنید

چگونه راه حل ها را راهبری کنید

چگونه ریسک ها را تشخیص دهید

چگونه راه حل ها را اجرا  کنید  .

 

در اینجا لازم است تا خلاصه وار به توضیح پاره ای  ا ز موارد بنشینیم  که می تواننید در این راستا به ما کمک مهمی بکنند .

 استراتژي‌هاي بهبود

•چه وقت بايد به دنبال طرح برتر برويم:

-تغيير انتظارات مشتري: هنگامي كه مشكلات رايج حل شدند، مشكلات جديد اتفاق خواهند افتاد.

-پيشرفت تكنولوژي: تكنولوژي‌هاي جديد ما را قادر مي‌سازند تا با هزينه كمتر با كليه نيازهاي مشتري موجه شده و يا به حد قابل رقابت برسيم.

-نسل آينده: طول عمر باقيمانده محصول بسيار کوتاه است، بنابراين خيلی زود به يک محصول جانشين، نياز خواهد شد.

-محدوديت‌های سيستم: خلاء اجرايي مربوط به وضعيت مدل سيستم/ تجارت است كه قابل تغيير نبوده يا تكنولوژي موجود توانايي مواجه شدن با CTQها را ندارد.

-فرآيند كاملاً شكست‌خورده: فرآيند موجود توانايي مواجه شدن CTQهاي زيادي را ندارد، يعني پروژه‌هاي DMAI²C بسياري مورد نياز هستند.

•مزاياي طرح برتر:

_اولين بار به هدف زدن

–كاهش زمان بين مرحله تعريف تا تحويل

–كاهش هزينه پيشرفت و ساخت

–به حداقل رساندن ريسك شكست

–به حداقل رساندن تغييرات طرح پس از انتشار آن

–بهبود كيفيت محصولات و خدمات از نقطه نظر مشتري

– ايجاد سود قابل رقابت از طريق تهيه محصولات و ارائه خدمات با كيفيت بالا و هزينة پائين و مطابق با تمامي خواسته‌ها و نيازمندي‌هاي مشتري . در این راستا در خصوص رهبری و مدیریت کردن افرادی که می بایست در جهت توسعه  واجرا راه حل ها فعال باشند خود گامی موثر به شمار می روند چه بسا در این راستا بهتر است از ماتریس افراد  همانطور که در زیر مشاهده می شود استفاده کرد

کدام افراد و گروه ها می بایست :

 

افرادی که مورد اطلاع قرار می گیرند

افراد مورد مشورت

افراد درگیر

مسئول

 

 

 

 

تشخیص راه حل

 

 

 

 

انتخاب راه حل

 

 

 

 

برنامه ریزی برای اجرا

 

 

 

 

کنترل مشکلات ناشناخته

 

 

 

 

اجرای راه حل

 

 

 

 

کنترل نتایج به دست آمده

 

حال نیاز است تا طرح هایی را برای حل مساله  خود پیاده سازه کنید و برای این کار بایستی :

- مروری بر دانسته های فرآیند و دلایل شناسایی شده

- طوفان ذهنی بر روی راه حل ها  واستفاده از تکنیک خلاقیت

- روی هم گذاشتن افکار برای دستیابی به راه حل

 

تکنیک های خلاقیت :

  • درگیری بیشتر
  • اسکامپر  SCAMPER

 

جایگزینی (substitute)

چه مواردی را می توان به جای آن به کار برد؟

ترکیب (combine)

با چه چیز دیگری می تواند مخلوط شود؟

اقتباس یا انطباق (adapt or adopt)

این را شبیه چیز دیگری می شود ساخت؟

تغییر- بزرگ سازی (modify-magnify)

چطور است رنگش، سرعتش، شکلش و .... را تغییر دهم؟

کاربردهای دیگر (put to other uses)

چه استفاده ای می توان از مواد زاید آن کرد؟

کوچک سازی و حذف(eliminate)

چگونه می توان آن را متراکم تر، فشرده تر و جمع و جور تر کرد؟

تغییر ترتیب (rearrange)

چه زمان دیگری برای آن مناسب است؟

استفاده از تکنیک اسکمپر، در ابتدا مسئله ای را که مایلید حل کنید و یا ایده ای را که می خواهید توسعه دهید، اظهار کنید. این ایده یا مسئله، هر چیزی می تواند باشد؛ می تواند چالشی در زندگی شخصی یا کاری شما باشد و یا یک محصول، سرویس یا پروسه ای باشد که تصمیم دارید آن را بهبود دهید. بعد از توصیف دقیق مسئله، فقط کافی است که برای هدایت خود، بوسیله فهرست اسکمپر، درباره آن سوال بپرسید.

بطور مثال، فرض کنید که مسئله این است که “چطور داد و ستد را در تجارتی که انجام می دهم، افزایش دهم؟”
در دستورالعمل اسکمپر، چندین سوال موجود است، که می توانید از آن استفاده کنید:

یک مثال کلاسیک برای این موضوع، مؤسس مک دولاند، ری کراک است. با درک کنونی کارهایی که او انجام داده، می توانیم ایده های بسیاری را که او با نگاه اسکمپر به کاربرده، تشخیص دهیم. به عنوان چند نمونه می توان از فروش رستورانها و املاک بجای فقط همبرگر فروختن (P: بکاربستن در دیگر کاربردها)، واداشتن مشتریان به پرداختن قبل از خوردن (R: بازآرایی)، اجازه دادن به اینکه مشتریان خودشان سرو کنند، اجتناب از استفاده از خدمتکار ( E: حذف)، نام برد.

مرجعی برای اسکمپر
در ادامه، راهنمای جامعی برای استفاده از اسکمپر، آورده شده است. بیش از شصت سوال است که می توان پرسید و دویست کلمه و عبارت موجود است که می توانید آنها را با سوالها همراه کنید.

جایگزینی (substitute)


در مورد جایگزین کردن بخشی از مسئله، محصول یا فرآیند با چیز دیگر، بیاندیشید. با جستجو کردن جایگزینها، می توانید به ایده های جدید برسید. می توانید اشیا، مکانها، فرآیندها، مردم، ایده ها و حتی احساسات را تغییر دهید.
       سوالهای کمکی
آیا می توانم بخشی را تغییر دهم یا جایگزین کنم؟
آیا می توانم شخص مربوط به این موضوع را تغییر دهم؟
آیا قوانین، می تواند تغییر کند؟
آیا می توانم از اجزا یا موارد دیگر استفاده کنم؟
آیا می توانم از پروسه ها و فرآیندهای دیگری استفاده کنم؟
آیا می توانم شکل آن را تغییر دهم؟
آیا می توانم رنگش، میزان زبری اش، صدایش یا بویش را تغییر دهم؟
چه می شود اگر اسمش را تغییر دهم؟
آیا می توانم یک بخشش را با بخش دیگرش جایگزین کنم؟

آیا می توانم در جای متفاوتی، این ایده را استفاده کنم؟
آیا می توان گرایش یا احساساتم را نسبت به آن تغییر دهم؟


ترکیب (combine)

 سوالهای کمکی

چه ایده ها یا بخشهایی را می توان ترکیب کرد؟

آیا می توان بخشهایی از اهداف را ترکیب یا بازترکیب کرد؟
آیا آن را می توانم با چیزهای دیگر ترکیب یا ادغام کنم؟
چه چیزهایی را باید ترکیب کنم که تعداد کاربردها را به حداکثر برسانم؟
چه مواد و مصالحی را می توانم ترکیب کنم؟
آیا می توانم از توانایی های مختلف برای بهبود آن استفاده کنم؟

اقتباس یا انطباق (adapt or adopt)

به اقتباس کردن از ایده های موجود، برای حل مسئله خود بیاندیشید. احتمالاً همین بیرون، راه حل شما پیش از این وجود داشته است. به یاد داشته باشید که همه ایده ها و اختراعات تا درجه ای اقتباس شده اند.

سوالهای کمکی

چه چیزهای دیگری مانند این وجود دارد؟
آیا در شرایط مختلف دیگری، چیزی شبیه این وجود دارد؟
آیا گذشته می تواند به من، درسهایی درباره ایده مشابه بدهد؟
دیگر ایده ها چه پیشنهادی به من می دهد؟
چه چیزی را می توانم کپی کنم، قرض بگیرم یا بدزدم؟
از چه کسی می توانم تقلید کنم؟
چه ایده هایی را می توانم دخیل کنم؟
از چه پروسه هایی می توان اقتباس کرد؟
چه مفاهیم دیگری را می توانم در ایده خود به کار ببرم؟
چه ایده های دیگری در خارج از زمینه من هست که می توانم آنها را دخیل کنم؟

تغییر- بزرگ سازی (modify-magnify)

درباره راه های تقویت یا بزرگنمایی ایده خود بیاندیشید. تقویت ایده یا بخشهایی از آن می تواند ارزش درک آن را بالا ببرد یا این بینش را بدهد که چه اجزایی مهم است.

سوالهای کمکی

چه چیزی را می توان تقویت یا بزرگتر کرد؟
چه چیزی را می توان بزرگنمایی کرد یا اغراق آمیز بیان کرد؟
چه چیزی را می توان بالاتر، بزرگتر یا قوی تر کرد؟
آیا می توانم بسامد آن را افزایش دهم؟
چه چیزی را می توانم تکثیر کنم؟ آیا می توان چند کپی از آن ایجاد کنم؟
آیا می توانم ویژگی های بیشتری به آن اضافه کنم یا به طریقی به ارزش آن بیافزایم؟

کاربردهای دیگر (put to other uses)

به این بیاندیشید که چطور قادرید که ایده فعلی خود را در دیگر مصارف به کاربندید، یا به این فکر کنید که چطور می توانید از چیز دیگری برای حل مسئله خود مجدداً استفاده کنید. در بسیاری از موارد، یک ایده را فقط می توان با بکاربردن آن بصورت متفاوتی از تصویر اولیه، بزرگتر کرد.

سوالهای کمکی

در چه موارد دیگری می توان آن را استفاده کرد؟
آیا کسانی دیگری غیر از کسانی که این ایده، در ابتدا به منظور آنها بوده، می توانند از آن استفاده کنند؟
چگونه یک کودک یا یک شخص بزرگتر، می تواند از این استفاده کند؟
آیا راه های جدیدی برای بکاربستن آن بصورت فعلی وجود دارد؟
آیا اگر آن را بهبود دهیم، کاربردهای احتمالی دیگری برای آن وجود خواهد داشت؟
اگر من چیزی درباره آن نمی دانستم، آیا می توانستم هدف این ایده را دریابم؟
آیا می توانم از این ایده در بازارها یا تجارتهای دیگر، استفاده کنم؟

کوچک سازی و حذف(eliminate)

به این فکر کنید که اگربخشهایی از ایده را حذف می کردید، چه اتفاقی می افتاد. ساده سازی کنید و اجزا را کاهش داده و حذف کنید.
 سوالهای کمکی

چگونه می توانم آن را ساده کنم؟
چه بخشهایی را می توان بدون تغییر عملکرد، حذف کرد؟
چه چیزهایی غیرحیاتی و غیرضروری است؟
آیا می توان قوانین را حذف کرد؟
چه می شود اگر آن را کوچکتر کنم؟
چه ویژگی را می توان دست کم بگیریم یا حذف کنم؟
آیا می توانم آن را به بخشهای مختلفی تقسیم کنم؟
آیا می توانم آن را فشرده یا کوچکتر کنم؟

تغییر ترتیب (rearrange)

فکر کنید که اگر بخشی از مشکل، محصول یا پروسه شما بطور معکوس عمل می کرد و به ترتیب متفاوتی انجام می شد، چه انجام می دادید.

سوالهای کمکی
چه ترتیبی ممکن است بهتر باشد؟

آیا می توان اجزا را مبادله کرد؟
آیا الگو، طرح بندی یا توالی دیگری موجود است که بتوانم از آن استفاده کنم؟
آیا می توانم علت و معلول را جابجا کنم؟
آیا می توانم سرعت یا برنامه زمان بندی تحویل را تغییر دهم؟
آیا می توانم مثبت و منفی را جابجا کنم؟
آیا می توانم آن را برعکس کنم؟ بالا را در پایین قرار دهم یا پایین را در بالا بگذارم؟
اگر آن را برعکس تصور کنم، چه؟
اگر دقیقاً در خلاف جهت اولیه ام، آن را انجام دهم، چه می شود؟

روش های جدا از روش  اسکامپر

  • Slice and Dice
  • صندوق نظرات
  • نفکر مادی
  • روش سریع و پلید

 مثل بچه ها فکر کنید : تصور کنید که یک بچه شش سااه چگونه با مشکل شما برخورد می کند .

با قوانین مبارزه کنید و یا آنها را تغییر دهید و با این کارتان آنها زیر پا بگذارید .

یک زمان پایان مشخص کنید : برای پیدا کردن راه حل مناسب به خودتان 5 دقیقه فرصت دهید

از شر بهانه ها خلاص شوید

  • سرمایه گذاری کوتاه مدت

-  اظهار نظر های واقع بینانه

-  صندلی بازی

-  ادیسون

البته در ادامه جا دارد که به تعدادی دیگر از روش ها و تکنیک های خلاقیت اشاره ای شود تا دوستان بیشتر با این موضوعات اشنا شوند .

روش ها و تکنیک های خلاقیت و نوآوری

كوششهاي اقتصادي انسان همواره معطوف بر ان بوده است كه حداكثر نتيجه را از حداقل تلاشها و امكانات بدست آورد . اين تمايل را ميتوان اشتياق وصول به بهره وري افزونتر نام نهاد .

جميع اختراعات و ابداعات بشر از ابتدا ئيترين ابزار كار در اعصار بدوي گرفته تا پيچيده ترين و بغرنج ترين تجهيزات مكانيكي و الكترونيكي زمان حاضر متاثر از اين تمايل و اشتياق ميباشد .

اما همواره اين سوال مطرح است كه چرا كشوري پيشرفت كرده در حالي كه كشور مشابه از نظر منابع اوليه و امكانات بهره وري داراي شرايط بهتري بوده و عقب مانده است . چه عامل مهمي در شرايط مشابه باعث پيشرفت و موفقيت ( كشور – گروه – فرد ) و باعث عقب ماندگي و عملكرد نادرست بعضي ديگر ميشود .

پاسخ به اين  سوال را بايستي در ارتباط مستقيم و همبستگي مثبت بين خلاقيت و نوآوري نيروي انساني و سطح بهره وري سازمان ها جستجو نمود

خلاقيت و نوآوري لازمه و پيش درآمد توسعه و پيشرفت و تعالي يك سازمان و جامعه است و آگاهي از متون و تكنيك هاي آن ضرورتي اجتناب ناپذير براي مديران – كاركنان و پژوهشگران علاقه مند است .

افزايش خلاقيت در سازمانها ميتواند به ارتقاي كميت و كيفيت خدمات ، كاهش هزينه ها ، جلوگيري از اتلاف منابع ، كاهش بوروكراسي و باتبع افزايش كارآيي و بهره وري و ايجاد انگيزش و رضايت شغلي در كاركنان منجر گردد .

با بهره جويي از متون خلاقيت و نوآوري در سازمان هاي آموزشي ( با توجه به آنكه ستاده هاي آن بخشي از نهاده هاي اثر بخش ديگر سازمانها هستند ) و همچنين بخش آموزش سازمان ها خواهيم توانست به طريقي كار آورد اثر بخش به اهداف خود رسيده و سازمان و جامعه اي توسعه يافته و پيشرو داشته باشيم .

با پيشرفت روز افزون دانش و فناوري و جريان گسترده اطلاعت امروزه جامعه ما نيازمند پرورش انسانهايي است كه بتوانند با مغزي خلاق با مشكلات روبرو شده و به حل آنها بپردازند و از اين رويكرد نياز به آموزش خلاقيت و خلق افكار نو براي رسيدن به جامعه اي سعادتمند از اهميت خاصي برخوردار است .

  • تعريف خلاقيت و مؤلفه هاي آن

خلاقيت همواره مفهومي اسرار آميز وسيع و بسيار پيچيده بوده است . خلاقيت را شايد بتوان برترين سطح يادگيري بشر ، بالاترين توانمندي تفكر و محصول نهايي ذهن و انديشه انسان دانست. ( ص 16 - افشين سليماني )

خلاقيت از ديدگاه روان شناسي يكي از جنبه هاي اصلي تفكر يا انديشيدن است . تفكر عبارت است از فرآيند بازآرايي يا تغيير اطلاعات و نهادهاي كسب شده موجود در حافظه دراز مدت و بر دو نوع همگرا و واگرا تقسيم بندي شده است .

 تفكر همگرا عبارتست از فرايند باز آرايي يا دوباره سازي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه دراز مدت .

تفكر واگرا عبارتست از فرآيند تركيب نوآرايي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه دراز مدت . خلاقيت يعني تفكر واگرا

  • تعريف خلاقيت از ديدگاه سازماني :

خلاقيت يعني ارائه فكر و طرح نوين براي بهبود ارتقاي كميت يا كيفيت فعاليتهاي سازمان ( بهبود عملكرد ) مثلا افزايش بهره وري يعني افزايش توليدات يا خدمات كاهش هزينه ها  -  روشهاي بهتر و خدمات جديد چنانچه ملاحظه ميشود خلاقيت با بهره وري رابطه مستقيم داشته و موجب بالا رفتن سطح عملكرد در يك سازمان خواهد شد .

با توجه تعاريف فوق 3 مؤلفه خلاقيت كه عبارتند از تخصص ، تفكر خلاق و انگيزش كه ميتواند دروني يا بيروني باشد ، نقش مدير در پرورش خلاقيت با استفاده از تحرك و تشويق كاركنان – تفويض اختيار به كاركنان ، پيدا كردن ذهنهاي خلاق ، اجراي نظام مديريت مشاركتي – مشورت و تشويق ابتكارات ميتواند بسيار اثر گذار باشد .

  • ويژگيهاي خلاقيت

1.     خلاقيت فرآيندي فكري رواني است

2.     محصول خلاقيت ميتواند به شكل يك اثر – ايده – راه حل – يك مش يا هر چيز ديگري ظهوركند

3.     محصول خلاقيت پديده اي نو و جديد است ( نوآوري )

4.     محصول خلاقيت علاوه بر جديد بودن داراي ارزش نيز هست

5.     خلاقيت يك توانايي عمومي است و در همه افراد كما بيش وجود دارد

6.     خلاقيت قابل پرورش است و با محيط اجتماعي ارتباط مستقيم دارد

  • تفاوت خلاقيت و نوآوري تغيير

خلاقيت بطور عام يعني توانايي تركيب انديشه ها به شيوهاي منحصر به فرد يا ايجاد ارتباطي غير معمول بين انديشه ها ( ص 4 – خلاقيت در مديريت )

نو آوري : فرآيند اخذ ايده خلاق و تبديل آن به محصول خدوات و روشهاي جديد عمليات است.

انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوري

در معادله نوآوري -  مفهوم : اشاره بر ايده اي است كه با توجه به چهار چوب مرجعي آن فرد ، سازمان يك دانش انباشته شده جديد است .

اختراع : ايده جديد كه به حقيقت رسيده باشد

انتفاع : حداكثر استفاده از يك اختراع دلالت دارد

در مورد نوآوري و تغيير نيز تفاوتهايي وجود دارد . براي مثال تغيير ميتواند به بهبود رضايت شغلي يك فرد اطلاق شود در حالي كه نوآوري نتيجه و تاثيري بيش از يك فرد را در بر مي گيرد و براي دپارتمان ايجاد كننده است ( لارسن 1993 ) . از اين رو تمام نو آوريها مي توانند يك تغيير باشند در حالي كه تمام تغيير ها نوآوري نيستند . تغيير نتيجه فرآيند خلاقيت و نوآوري فرد است ( ص 4 – عباس طالب بيدختي )

تغيير سازماني به عنوان اتخاذ يك فكر يا رفتار جديد بوسيله سازمان مشخص مي شود ، اما نوآوري سازمان اتخاذ يك ايده يا رفتار است كه براي نوع وضعيت سازمان ، بازار و محيط كلي سازمان جديد است . اولين سازماني كه اين ايده را معرفي مي كند به عنوان نو آور در نظريه گرفته مي شود وسازماني كه كپي مي كند يك تغيير را اتخاذ نموده است

يك سازمان كه مشوق نو آوري است سازماني است كه ديدگاههاي ناشناخته به مسائل يا راه حل هاي منحصر براي حل مسائل را ارتقاء مي دهد . ن.آوري فرآيند كسب انديشه خلاق و تبديل به محصول و يك روش عملياتي مفيد است .

سه مجموعه از متغيير ها وجو دارند كه ميتوانند نوآوري را ايجاد كنند . آنها به ساختار سازماني – فرهنگ و توانايي منابع انساني مربوط مي شود .

سازمانهاي نوآور تجزيه كردن را تشويق مي كنند . آنها هم به موفقيتها و هم به شكستها پاداش مي دهند . از اشتباهات تجربه كسب نموده و كار خود را در جهت بهبود عملكرد اصلاح مي كنند . 

در اين مقاله فرهنگ نوآور و منابع انساني كه تاثير ويژه اي بر بهبود عملكرد و بالا رفتن بهره وري دارند مورد نظر بوده و تاثير آ«وزش فعالانه و توسعه دانش اعضاي سازمان آن طور روز آمد ياشد مورد تشويق قرار گرفته و پرورش خلاقيت مد نظر است .

بنابر اين سازمان هاي نو آور امنيت شغلي در سطح عالي براي كاركنان خود فراهم مي آورند و به افراد جرات مي دهند كه تغيير پذير باشند .

زماني كه انديشه اي جديد تكامل مي يابد پيشتازان تغيير فعالانه و با شور و شوق انديشه انفعالي بخشيده و ان را حمايت نموده و بر مشكلات چيره مي شوند و اطمينان مي دهند كه نوآوري به مرحله اجرا در خواهد آمد . (ص 5 – خلاقيت در مديريت – ناهيد محمدي )

از وظايف مديران پيدا نمودن و شناسايي ذهن هاي خلاق در سازمان و حمايت از آن ئ ايجاد امنيت در رضايت شغلي و انگيزش در اين كاركنان در جهت استفاده از افكارشان در سازمان است . ويژگيهاي زير راهنمايي جهت شناخت اين افراد است .

  • ويژگيهاي شخصيت خلاق

استقلال : فرد خلاق عقايد و انديشه هايش را وابسته به افكار ديگران نمي داند و افكار و كارهاي خويش از استقلال بالايي برخوردار است .

ريسك پذيري : فرد خلاق اهل خطر كردن است و ماجراجويي را دوست دارد ، در برخورد با مسائل و مشكلات جرات بيشتري به خرج مي دهد و معمولا نگران شكست هاي احتمالي خود نيست

كنجكاوي و علاقه به كارهاي پيچيده : از سطح ظاهري يك مسئله فراتر رفته و تو شكافي نموده و در حل مشكلات پيچيده انرژي زيادي صرف مي كند .

تحمل ابهام : براي فرد خلاق مواجه شدن با ابهامات يك مبارزه محسوب شده و نوعي لذت بدنبال دارد .

انعطاف پذيري : اگر او در جريان حل يك مسئله با پاسخي برخورد كند مسير فكري خود را به سهولت تغيير داده و آن موضوع را از زوايا و ابعاد ديگري بررسي نموده و افكار و راه حل هاي متنوع را بكار مي گيرد و همواره جايي براي تغيير و تحول باقي مي گذارد .

شوخ طبعي : فرد خلاق از ظرافت ديد و نكته سنجي زيادي برخوردار است و اغلب قادر است با اظهار نظرها بيان نكته ها و خلق موقيتها ي جالب ديگران را به عهده دارد .

اعتماد به نفس بالا : نسبت به خود و توانمنديهايش آگاهي دارد و معتقد است كه ايده ها و نظراتش ارزشمند هستند .

ابتكار و تخيل قوي و حساسيت : ايده هاي او معمولا با ايده هاي ديگران بسيار متفاوت است و در مواردي كه ديگران به راحتي و روزمرگي از آن مي گذرند ذهن خيال پرداز قوي دارد .

زيبايي دوستي : فرد خلاق به اساني مجذوب زيبايي مي شود و نسبت به آن توجه و دقت زيادي مي كند و به فعاليتهاي هنري علاقه مند است .

ترديد : اغلب بسياري از قوانين رايج جامعه براي او جاي سؤال باقي مي گذارند . اين مشكوك بودن و عدم اعتماد فرد خلاق معمولا ناشي از علاقه دروني او به تغيير – اصلاح امور عادي و خلق ايده هاي بهتر است ( ص 36 – كلاس خلاقيت )

« استيز » علاوه بر ويژگيهاي  فوق موارد زير را نيز بر اين ويژگيها مي افزايد :

1.     سلامت رواني و ادراكي

2.     توانايي ايجاد تعداد زيادي ايده بطور سريع

3.     دلگرمي و اميد به آينده

4.     علاقه به سادگي و بي تكلفي در نوع لباس و جنبه هاي گوناگون زندگي

5.     روحيه انتقادي

6.     آرامش و آسودگي خيال

7.     توانايي برقراري ارتباط عميق و صميمانه

8.     شهامت

9.     قدرت

10.   جلب حس اعتماد و اطمينان ديگران

11.    مسئوليت پذيري و توانايي سازمان دادن به فعاليتهاي گوناگون و حساسيت به مسائل و مشكلات اجتماعي

  • بهره وري در سازمان و توسعه نيروي انساني

رابطه بين ستاده در يك سازمان و نهاده هاي مورد نياز آن مفهوم ساده اي براي بهره وري است . ما مي توانيم با تقسيم ستاده ها بر نهاده ها مقدار بهره وري را تعيين كنيم همچنين با بهبود اين نسبت بر ميزان بهره وري بيفزائيم . بدين معنا كه به سطح معني از نهاده ها ستاده هاي بيشتر يا بهتري بدست آوريم ( ص 17 – راهنماي جامع مديريت بهره وري )

برون داد ÷ درون داد = بهره وري

عامل پيچيده ديگري كه ميتواند موجب بهبود بهره وري و بهره گيري اثر بخش تر از منابع باشد كيفيت محصول است كه بايستي در ستاد هاي يك سازمان مورد بررسي قرار گيرد .

آن دسته از سازمانهايي كه به اهميت نقش منابع انساني پي برده اند ارزش قدرت نيروي كار متعهد – خلاق و در صحنه را ميدانند لذا منابع مهم و انرژي هايي فراوان از مديريت را صرف ايجاد محيطي مينمايند كه كاركنان بتوانند با حداكثر توان خود در بهبود عملكرد سهيم باشند ( ص 101 – همان كتاب )

يكي از شاخصه هاي توسعه يافتگي در كشورها توسعه انساني با شاخص HDI  است كه نشانگر درجه موفقيت و ميزان دستيابي به توسعه در هر كشور است . دانش ، بهداشت و طول عمر دو شاخصي هستند كه شكل گيري قابليت هاي انساني را ارزيابي مي كنند ( ص 15 – شاخص و توسعه يافتگي )

اين قابليت ها امروزه از مهمترين عوامل در پيشرفت و توسعه بشمار مي روند كه در سازمان ها تلاش در بالا بردن كيفيت زندگي كاري و استراتژيهاي مشاركت كاركنام در جهت رشد اين قابليت ها بوده و ميتواند سطح بهره وري در سازمان را افزايش داده و منجر به بهبود و در نتيجه بستري براي سعادت و توسعه يافتگي اجتماعي باشد .

اكثر تعريفهاي رسمي كه از كيفيت كاري ارائه شده است بيانگر همسويي و همخواني بين هدف هاي فردي نيروي انساني و سازمان است . نقش كاركنان در تصميم گيري – مشاركت در حل مشكلات – سهيم شدن در اطلاعات و كار گروهي و تشريك مساعي و امنيت شغلي مؤلفه هاي ديگر كيفيت كاري بالا در يك سازمان خوب است .

  • عوامل مؤثر در بهره وري و خلاقيت در سازمانهاي آموزشي

نظريه چند عاملي بهره وري و خلاقيت در سازمانهاي آموزشي

ظهور و سقوط ملتها را ميتوان در سرتاسرتاريخ جهان با مشخص ساختن بهره وري آنان تعيين و پيش بيني نمود . ملتهايي كه در طول تاريخ سقوط نموده اند گويي كه به بيماري تصلب شرائين مبتلا ميباشند .

اقتصادشان پير و فرتوت شده ، سرعت انطباق يافتن آنان با تحولات جهاني ونيز   پاسخدهي آنان نسبت به تحولات و نوآوري هاي ملل و اقوام ديگر كاهش پيدا كرده است و بالاخره در مسيري قرار گرفته اند كه از ابعاد مختلف اقتصادي و و فرهنگي از رونق افتاده اند (آنگوس ماديسون 1982

علل كاهش بهره وري در جوامع ميتواند از هريك از عوامل زير باشد

  • الف ) اقتصاد نا كارآمد
  • ب ) مقررات نا كارآمد دولتي
  • ج ) نيروي انساني نا كار آمد ( غير متخصص و مستعمل )
  • د ) سازمانهاي نا كارآمد

در اين ميان در تامين كميت و كيفيت آموزش كاركنان در سازمانهاي كشور و ويژگي هاي نيروي انساني شاغل در اين مراكز و بهره وري ملي رابطه مستقيم وجود دارد .

بنابر اين اگر دست اندر كاران و مسئولين سازمانهاي كشور خواستار افزايش بهره وري سازمانها هستند ناگزير بايد نيروي انساني و بهره وري كاركنان را تاحد ممكن با توجه به معيار هاي جهاني رشد داده در سطحي بهينه و قابل رقابت با كشور هاي در ابعاد مختلف اقتصادي – سياسي – فرهنگي و اجتماعي ديگر حفظ كنند .

از اين ديدگاه همه نهاد ها و سازمانها ي فعال در كشور همانند سلول هاي بدن يك موجود زنده داراي روابط متقابل با يكديگر هستند و رشد و تحول و پيشرفت هر نهاد يا سازمان در نهادها و سازمان هاي ديگر اثر مي گذارد . در اين ميان سازمانهاي آموزشي از اهميت ويژه اي برخوردار است .

سازمانهاي آموزشي را متخصصان – صاحبنظران و انديشمندان كشور تشكيل مي دهند بنابر اين با اطمينان ميتوان گفت كه افزايش بهره وري اين نيروي عظيم بيشترين تاثير را بر نيروي انساني فعال فعال در نهاد ها و سازمانها ي ديگر ( بهداشتي – صنعتي – هنري – نظامي و حقوقي ..... ) مي گذارد و كاهش بهره وري اين نيروي متخصص و صاحبنظر نيز مهلكترين اثر را بر سازمانهاي ديگر  و در نتيجه كل جامعه خواهد داشت ( ص 10 – دكتر محمود ساعتچي )

هرچند عوامل متعدد و درهم بافته اي باعث ميشوند تا بهره وري يك سازمان افزايش يافته و در سطح دلخواه نيز ثابت باقي بماند همچون ارزيابي عملكرد كاركنان و انتخاب افراد مناسب و متعهد در تصدي پست هاي مديريت و دوره هاي آموزشي مفيد .

همسويي اهداف سازمان و اهداف كاركنان و همخواني تحليل مشاغل و ويژگي هاي شخصيتي شغل ( شناختي – هيجاني و رفتاري ) – ايجاد انگيزش و بالا بردن كيفيت كاري ايجاد رضايت شغلي و پائين آوردن فشار رواني در سازمان و ايجاد محيط فرهنگي مناسب از ديگر عوامل مؤثر در بهره وري بوده و با اين رويكرد آموزش خلاقيت و نوآوري ميتواند در كليه اين عوامل تاثيرات مثبت نهاده و طبق فرآيند حل خلاق مسئله در شرايط ايده آل شامل مراحل ( حقيقت يابي – ايده يابي و راه حل يابي )

1.     حقيقت يابي : تشخيص مشكل بنيادي از مشكلات حاشيه اي و زائيده مشكلات اصلي

2.     ايده يابي : ايده هاي جديد و انگيزه هاي نو و مغاير با عادات و انتظارات

3.     راه حل يابي : انتخاب كم هزينه ترين و سريعترين راه براي رسيدن به هدف

سازمان ميتواند با حل مسائل مربوط به هريك از عوامل ذكر شده با تغييرات وارده به سيستم همسو شده و به هدف بهره وري بيشتر دست يابد .

حال اگر مطلب فوق را بصورت معادله زير نشان دهيم 

نو آوري + بهره وري = بهبود مستمر عملكرد

مشاهده ميشود خلاقيت و به موجب آن دستيابي به نوآوري و بالا رفتن اثر بخشي و كارآيي ( بهره وري نيروي انساني ) ميتواند جهت حركت سازمان را نسبت به تغييرات جهاني هم محور و به سمت توسعه ملي بالنده سازد .

  • انگيزش و خلاقيت و بهبود عملكرد

هرگونه تغيير و تحولي را كه تاثيرات مثبت داشته باشد بهبود مي ناميم . تغيير و بهبود را در دو شكل كلي ميتوان ديد  يكي تغييرات و اصلاحات جزئي كه با Kaizen   و يا تحول دائمي معروف است و ديگري اصلاحات و تغييرات كلي و وسيع كه به نوآوري معروف مي باشد  .

هرگاه نوآوري همراه با كايزن باشد در طي زمان استانداردهاي جديد بالاتر از استاندارد هاي قبلي قرار ميگيرند و نمودار بهره وري بصورت تشويقي ديده ميشود كه نشان دهنده بهبود عملكرد در سيستم است .

نوآوري + بهره و ري = بهبود عملكرد و يا كيفيت مستمر

تغيير عامل مهم انگيزش است و نياز به راه حل يابي در منشاء تغييرات خلق الساعه خلاقيت به بار مي آورد . حركت از حالت فشار به رضايت باعث نوعي آرامش مطلوب ميشود كه خد بستر تغيير و زمينه ساز خلاقيت هاي بعدب است .

بهبود اقتصادي هر كشور هنگامي آغاز ميشود كه خواهان عملكرد بالايي باشد اين بهبود عملكرد چيزي است كه كشورهاي جهان به آن نياز دارند . ( دكتر توردال – 1990 )

  • آموزش و پرورش عمومي خلاقيت و نو آوري

آموزش اساسي تري جنبه توسعه منابع انساني بشمار مي رود . با توجه به زمينه اثر آموزشها آنها به دو بخش تقسيم مي شوند 

  • الف ) آموزشهاي اختصاصي كه موجب ارتقاي كيفي و كمي توان فرد آموزش گيرنده در زمينه مشخص ميگردد مانند رشته هاي فني و حرفه اي
  • ب ) آموزشهاي عمومي : آن بخش را دربر ميگيرد كه در مجموعه فعاليتهاي فرد يا حداقل بخشي از آنها اثر مثبت مي گذارد و تكنيكها و تمرينات تقويت حافظه ، تند خواني و خلاقيت از آن جمله اند .

در جهان امروز هر ملتي با تقويت خلاقيت سعي در ازايش سرعت پيشرفت و مشكل گشايي هر چه سريعتر دارد . در جنين شرايطي زمينه وسيع و در عين حال اساسي پيشرفت در جنبه هاي گوناگون تمدن و فرهنگ ، خلاقيت و نوآوري است كه لازم است سريعا فعاليت در زمينه افزايش آن توسعه يابد . بطور كلي هدف از آموزش خلاقيت شامل مراحل زير است

1. شناخت فراگيران از استعداد خلاقيت

2.پي بردن به استعداد خلاقيت در خويشتن

3.اعتقاد به رشد استعداد خلاقيت و سعي در جهت آن

4. بكار گيري توان خلاقيت در حل مسائل ومشكلات زندگي ( ص 154 – خلاقيت و نوآوري در انسانها و سازمانها )

  • شرايط ايجاد خلاقيت و نوآوري

فضاي خلاق : يكي از راه هاي مهم ظهور نوآوري بوجود آوردن فضاي محرك خلاقيت است

بكار گيري سيستم مديريت استعداد TMS  ابزار مؤثري در سازمان بشمار مي رود . كشف ، جذب ، حفظ و اداره و مديريت استعداد ها از عناصر اصلي اين مديريت است . مكان خاصي را در اداره جهت خلاقيت افراد درنظر گرفته و انواع وسايل و ابزار خلاقيت را در آن قرار دهيد ( پوستر ها – فيلمها – نرم افزار هاي كامپيوتر و .... ) 

  • دادن وقت و آزادي فكر براي خلاقيت :

برقراري سيستم پيشنهادات و تقويت نظرات و عقايد جديد و ارزش قائل شدن براي افراد خلاق و سخت كوش ( قهرمانان آرام )
ايجاد روابط گروهي و استفاده از سينرژي و شهود در گروه

ايجاد فضاهايي براي سرگرمي هاي ايده ساز – ورق زدن كتابها و مجلات و مسائل مطرح در بين جوانان جامعه

پياده روي بصورت فردي كه نوعي آرامش فكري بدنبال دارد و در آن تداعي آزاد ذهني انجام شده افكار و ايده هاي نو پيامد آن است

موسيقي مناسب اثر خارق العاده اي در تراوش افكار داشته و تصوير سازي ذهن را فعال ميكند و از آن ميتوان در فضاهاي هنري و آموزشي جهت تراوش خلاقيت اشخاص بهره جست ( خلاصه برداري و تحليل هاي نويسنده از كتابهاي رفرنس داده شده )

تکنیک های خلاقیت به عنوان ابزاری برای رشد خلاقیت و افزایش توان حل خلاق مسئله کمک شایانی به توان فرد در تمام مراحل خلاقیت و فرآیند حل خلاق مسئله می نماید. به عبارت دیگر هر یک از تکنیک های خلاقیت، مرحله یا مراحلی از فرآیند خلاقیت را تقویت می کنند. این تکنیک ها فردی و گروهی می باشند که تکنیک های فردی شامل: توهم خلاق و DOIT و تکنیک های گروهی شامل طوفان فکری، دلفی، سینکتیکس و تکنیک های مشترک شامل اسکمپر، در هم شکستن مفروضات، چرا، مورفولوژیک است. محور اصلی تمام این روش ها و تکنیک ها، شکستن قالب های ذهنی است.

تکنیک طوفان ذهنی:

طوفان ذهنی که یکی از شیوه های برگزاری جلسات و مشاوره و دستیابی به انبوهی از ایده ها برای حل خلاق مسائل می باشد در سال 1938 توسط الکس اس اسبورن ابداع شد. این واژه هم اکنون در واژه نامه بین المللی وبستر اینگونه تعریف می شود: اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسئله به خصوص با انباشتن تمام ایده هایی که به طور خود به خود و درجا به وسیله اعضا ارائه می شود بیابند.

تفاوت های طوفان ذهنی فردی و گروهی:

طوفان ذهنی فردی با تولید طیف گسترده تری از ایده ها همراه است و کمتر منجر به ایده هایی کارا و عملی می شود. نکته ی جالب توجه این است که فرد به هنگام انزوا از گروه دیگر ترسی از انتقاد ندارد و بدون هیچ گونه محدودیتی از طرف اعضا برای تجزیه ایده ها آزاد می باشد. اما مزیت طوفان گروهی این است که مشکلات ایده ی فرد به وسیله تجربه و خلاقیت افراد دیگر حل می شود و از بین می رود. اگر بخواهیم نتیجه مطلوب تری از طوفان ذهنی داشته باشیم می توانیم این دو نوع طوفان ذهنی را ترکیب کنیم.

تکنیک "چرا؟": 

تکنیک "چرا" دقیقا مثل چراهای مکرر کودکی است که کودکان برای گسترش فهم خود از دنیای اطرافشان از والدین می پرسند. اما با این تفاوت که در بزرگسالی باید یاد گرفته هایمان را زیر سوال ببریم سادگی این تکنیک باعث شده است، بسیاری از مردم متوجه اهمیت و نقش آن نشوند و این تکنیک برای ایده یابی و ایده پردازی به کار می رود. به عنوان مثال برای شناسایی و تعریف درست و کامل مسئله می توان از این تکنیک استفاده کرد. بلکه استفاده از این تکنیک به ما کمک می کند تا موقعیت و وضعیت را بهتر و روشن تر مشخص کنیم و در فرآیند آن به ایده های جدیدی دست یابیم.

تکنیک توهم خلاق:


خیلی اوقات آنچه را که فکر می کنیم واقعیت است، واقعیت نیست. واقعیت ها با پنج حس انسان درک می شوند. چیزهایی که چشم می بیند و طوری که مغز آن را تفسیر می کند باعث این خطا می شود. چشم می بیند، اما وظیفه ی ذهن چیز دیگری است. کار ذهن مرتب کردن، دسته بندی و قابل فهم کردن جرقه هایی است که پس از دیدن، مغز آن را ایجاد می کند بنابراین تصاویری که در ذهن است، کپی مستقیم اشیاء نیست بلکه کدهای خلاصه ای است که از طریق شبکه ی عصبی مغز می رسد. منظور و هدف این تکنیک این است که شما بتوانید با قدرت توهم بعضی از اوقات با خطاهای عمدی طور دیگری به مسائل نگاه کرده تا بدین وسیله اصل و واقعیت موضوع را دریابید. این سعی باعث می شود مقداری اطلاعات از شکاف های موجود در بافت های عصبی، آزاد شده و به وسیله پیوند با اطلاعات قبلی، الگوی ذهنی جدیدی ساخته شود و یا موضوع از الگوی ذهنی قبلی به الگوی دیگری انتقال یابد.

تکنیک پی. ام.آی (P.M.I)

یکی از ارزش های این تکنیک آن است که انسان را مجبور می سازد تا دقایقی بر خلاف قالب های ذهنی اش تفکر کند و به مرور نسبت به قالب های ذهنی خود آگاه تر و مسلط تر شود، لذا آمادگی ذهنی بیشتری برای خلاقیت پیدا می کند. نام این تکنیک بر گرفته از حروف اول سه کلمه به معنی افزودن، کاستن و جالب می باشد. روش کار چنین است که ابتدا فرد توجهش را به نکات مثبت موضوع یا پیشنهاد و سپس به نکات منفی و نهایتا به نکات جالب و تازه ی آن که نه مثبت است و نه منفی، معطوف می کند و در پایان نسبت به تهیه لیست نکات مثبت یا مزایای موضوع، لیست موانع، محدودیت ها و نکات منفی موضوع و لیست نکات جالب و تازه ی موضوع اقدام می کند. یکی از مهم ترین کاربردهای این تکنیک زمانی است که نسبت به یک قضیه اطمینان داریم نه مواردی که نسبت به آن شک و ابهام داریم. به عبارت دیگر هر چه نسبت به موضوعی بیشتر بدبین یا خوش بین باشیم استفاده از این تکنیک کار گشاتر و اثر بخش تر خواهد بود. برای یافتن نکات جالب کافی است که جمله ی ((چقدر جالب می شود اگر......)) را کامل کنیم.

تکنیک DO IT

نام این تکنیک از حروف اول چهار کلمه ی Define به معنی تعریف کردن Open به معنی باز کردن Identify به معنی شناسایی Transform به معنی تبدیل کردن، تشکیل شده است. منظور از انتخاب این واژگان این است که برای حل مشکل لازم است ابتدا موضوع و مسئله را دقیق تعریف و مشخص نمود. و سپس ذهن را برای راه حل های مختلف باز نگه داشته تا بهترین راه حل شناسایی و در نهایت آن را به عمل تبدیل کرد.

تکنیک شکوفه ی نیلوفر آبی:

این تکنیک توسط یاسوآماتسومورا طراحی و ارائه شده است. طرح این ایده بر گرفته از شکوفه نیلو فر آبی می باشد بدین صورت که گلبرگ های شکوفه نیلوفر آبی به دور یک هسته مرکزی خوشه می زنند و از آن نقطه گسترش می یابند. با ایجاد پنجره هایی مشابه با پنجره های مورد استفاده در برنامه کامپیوتری، بخش هایی از یک تابلوی ایده را می توان به صورتی تقسیم بندی کرد که یک موضوع اصلی برای استخراج ایده در پنجره های جانبی، مورد استفاده قرار گیرد به نوبه خود مراکز مجموعه های جدید پنجره را تشکیل می دهد.

تکنیک چه می شود اگر....؟ 

به طور کلی برای خلاقیت باید فکر، از قالب های ذهنی، شرایط موجود، پیش فرض ها، عادات و استانداردها آزاد شود تا بتواند موضوع را از زوایای مختلف رویت و ایده های جدیدی را تداعی کند. بر همین اساس این تکنیک کمک شایانی به آزاد سازی فکر برای جمع آوری ایده های جدید می کند. در این روش توصیه می شود برای یافتن ایده های جدید از سوالات "چه می شود اگر...؟" استفاده کنید و آن را به قدری تکرار و تمرین کنید که برایتان یک عادت شود. از این تکنیک می توان برای یافتن افزایش قدرت خلاقیت بدون داشتن موضوع به خصوصی استفاده کرد،ضمن اینکه به عنوان یک تفریح یا شوخی و سرگرمی در همه ی اوقات قابل استفاده است.

تکنیک در هم شکستن مفروضات

یکی از موانع مهم خلاقیت، مفروضات قبلی است که نا خودآگاه اجازه نمی دهد فکر در همه جهات به حرکت در آید بسیاری از مفروضات قبلی ممکن است در اصل همان زمانی که در ذهن ما ایجاد شده اند، غلط باشند، مثل خطر ناک بودن دوچرخه در ذهن کسی که خواب تصادف شدید با دوچرخه را دیده است. بسیاری از آنها به مرور زمان اعتبارشان را از دست داده اند یا بسیاری از آنها به دلیل تغییر شرایط بی اعتبار شده اند. اما مسئله این است که فرد متوجه این تغییرات و اشتباهات نیست و هنوز با مفروضات قبلی به مسئله نگاه می کند. از آنجائی که مفروضات مربوط به قسمت درونی ذهن می شوند و به عبارت دیگر چون آنها امری درونی هستند نمی توانیم آنها را به تنهایی فسخ یا از فکر خود جدا سازیم. مثل آن چاقو که نمی تواند دسته اش را ببرد. شناسایی مفروضات خود و دیگران، اولین قدم برای تغییر مفروضات است.

تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیک:

تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیک یا ریخت شناسانه که توسط فریتززویکی ابداع شد، فنی است که بر اساس آن پدیده ی مورد نظر از جهت ساختار کلی و ابعاد مختلف مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. به این منظور ابتدا سطوح و ابعاد مختلف موضوع را شناسایی و فهرست می کنیم. برای مثال اگر بخواهیم در مورد بازاریابی یک کالا راه های جدید و بدیعی بیابیم ابتدا باید ابعاد مختلف کالا مثل شکل ظاهری، کاربردهای آن، خواص و فواید آن، وضعیت مشتریان و بازار کالا تبیین و تدوین نمائیم. در این مرحله بایستی سعی کرد ابعاد کالا را بیشتر مشخص کرد. برای اینکه بتوان ابعاد یک موضوع و اجزای متشکله (متغیرهای) آن را با یکدیگر مقایسه و مرتبط نمود، می توان ابعاد اصلی و اجزای آنها را بر روی دایره ای متحد المرکز نوشته و با چرخاندن دایره های مختلف، ابعاد و اجزای آنها را با هم مقایسه و ارتباط آنها را حدس زد.

تکنیک دلفی:
این تکنیک در سال 1964 توسط داکلی و هلمر معرفی شد. بسیار شبیه به تکنیک طوفان ذهنی است با این تفاوت که افراد هیچ گاه به صورت گروه در یک جلسه و دور یک میز جمع نمی شوند و در واقع رویارویی مستقیم رخ نمی دهد. اساس و فلسفه این تکنیک این است که افراد در تکنیک طوفان فکری به علت شرم و خجالت نمی توانستند بعضی از ایده هایشان را مطرح نمایند، لذا در این روش افراد به صورت کلامی و رو در رو درگیر بحث نمی شوند. بلکه رئیس گروه موضوع را به همه اعلام می کند و سپس هریک از افراد به طور جداگانه ایده هایشان را به صورت کتبی (حتی می تواند بدون ذکر نام باشد) برای رئیس گروه ارسال می کنند. سپس رئیس گروه تمام ایده های پیشنهادی را برای تک تک اعضا ارسال می کند و از آنها می خواهد که نسبت به ایده های پیشنهادی دیگران فکر کنند و اگر ایده ی جدیدی به نظرشان می رسد به آنها اضافه کنند. این عمل چندین بار تکرار می شود تا درنهایت اتفاق آرا به دست آید. فن دلفی شامل دعوت به مشورت و مقایسه ی قضاوت های بی نام چند نوبتی اعضا ی یک تیم در باره تصمیم یا مسئله می شود.

چه موقع از فن دلفی استفاده می شود ؟

1- هنگامی که می خواهید نظر اعضای یک تیم را در مورد شخصی به دست آورید بی آنکه روبرو شدن آنان سبب احتمال خطا در قضاوت شود. 
2- هنگامی که اعضای یک تیم در یک جا مستقر نباشند. 
3- زمانی که لازم است اعضای تیم نسبت به تصمیمی که می گیرند و عواقب آن به طور کامل آگاه و مسئول باشند. 
4- هنگامی که حضور چهره های بالادست و فشار همتایان بر تصمیم گیری اثر می گذارد.

تکنیک استخوان ماهی Fishbone Diagram علت و معلول

یکی از روش های بسیار سودمند برای شناسایی مسائل نمودار استخوان ماهی است. نمودار استخوان ماهی که گاهی به آن نمودار ایشیکاوا نیز می گویند توسط پرفسور کائور ایشکاوا از دانشگاه توکیو طراحی شد. هدف اصلی این تکنیک، شناسایی و تهیه فهرستی از کلیه علل احتمالی مسئله مورد نظر است. این تکنیک در درجه اول یک تکنیک گروهی شناسایی مسئله است اما توسط افراد قابل استفاده است.

 

تکنیک باز گشت به مشتری:
می توانیم با روی برگرداندن از مسائل مربوط به تولید و روی آوردن به مسائل مربوط به بازار یابی، رابطه بین فعالیت های خود و مشتریان را به لحاظ محصول، قیمت، تبلیغ، توزیع و بازار مورد نظر، بررسی می کنیم.

تکنیک گروه اسمی:
فن گروه اسمی جنبه های رای دادن بدون بحث های محدود ترکیب می کند که توافق به دست می آید و شما بتوانید به یک تصمیم گروهی برسید.

چه موقع از فن تکنیک گروه اسمی استفاده می شود ؟

1-با موضوعی بحث انگیز، حساس، دارای موافق و مخالف یا بسیاری برجسته مواجه هستید و تصور می کنید عقیده های ضد و نقیض و ده ها دلیل جزئی و تفصیلی ممکن است بحث را فلج سازد

2-می خواهید مشارکت مساوی همه ی اعضا را تضمین کنید. 

3-علت اساسی و ریشه ای یک مسئله را شناخته، ولی شناخت نحوه ی اقدام و انتخاب یک گزینه از میان گزینه های بسیار مشکل است.

تکنیک ساینتیکس:
واژه ساینتیکس از ریشه یونانی الاصل synetikos به معنی فشار دادن دو چیز به یکدگیر و یا متصل کردن چند چیز مختلف گرفته شده است این واژه به این دلیل انتخاب شده است که خلاقیت نیز نوعی هماهنگ کردن چیزهای مختلف در یک قالب یا ساختار جدید است و هر اندیشه خلاقی از تفکر ساینتیکس بی بهره نمی باشد این تکنیک روشی است برای بر انگیختن تفکر خلاق در میان گروهی از افراد که گرد هم می آیند.

به طور کلی فرآیند به کار گیری این روش عبارت است از: 

1- شناسایی و تعریف مشکل و تجزیه و تحلیل آن به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره ی آن (شناخت جوهره

2-ارتباط دادن جوهره ی به دست آمده با موضوع غیر مرتبط (ساختن وضعیت مشابه

3-کشف راه حل هایی برای موضوع مشابه (راه حل های مشابه

4-تلاش برای تبدیل راه حل های به دست آمده به راه حل های نهایی برای مشکل اصلی

تکنیک  شش کلاه تفکر

  اصل تکنیک خلاقیت شش کلاه تفکر ادوارد دوبونو پدر تفکر خلاق در کتاب ((شش کلاه تفکر))یک روش خلاقانه ارایه

 می کند و از طریق آن می کوشد نشست افراد به دور یکدیگر را به اقدامی ثمربخش و کارا تبدیل کند.((دوبونو))سعی می کند به کسانی که به دور هم جمع می شوند ، بیاموزد که به تفکر خود نظم دهند و آنگاه در این میان ؛ به راههای خلاقانه بیاندیشند و با یک هماهنگی مدیرانه نتایج را طبقه بندی و اولویت بندی کرده و در تصمیم گیری ها از آن استفاده کنند.اگر شما می خواهید با تکنیک شش کلاه تفکر در جلسات قدم بگذارید، بهتر است این مقاله را بخوانید و آنگاه عمل کنید:

تصور کنید به یک جلسه قدم گذاشته اید و شما مسئول نظم دهی ، هدایت و نتیجه گیری از آن جلسه هستید، در اینجا کلاه آبی را بر سر شما خواهند گذاشت ، زیرا هنگامی که کسی کلاه آبی را بر سر می گذارد ، باید به موارد زیر دقت کند:

1- رنگ آبی نماد آسمان آبی رنگ است که چتر آن بر همه جا گسترده شده است و کسی که کلاه آبی بر سر خود می گذارد باید بتواند افکار جاری در محیط جلسه را در ذهن خود به جریان درآورد و نظم و تمرکز دهد.

2- کلاه آبی همچون یک نرم افزار است که تلاش می کند به تفکر کردن جمع ، جهت دهد و یا برنامه ای مشخص آن را به سرانجام برساند و گویی همچون یک کارگردان تفکر ما را هدایت می کند.

3-با کلاه آبی اولویت ها و محدودیت ها تعیین می شود. اکنون بر روی صندلی خود بنشنید و موضوع و یا مشکل مورد بحث را بر روی تخته سیاه بنویسید

  • در نخستین اقدام و با هدایت شما همه اعضاء باید کلاه سفید را بر سر بگذارند و در مورد موضوع بیان شده بیاندیشند.هنگامی که کلاه سفید را بر سر می گذارید، نباید به چیزهایی که شامل الهامات ، قضاوت های متکی به تجارب گذشته ، عواطف، احساسات و عقاید است توجه کنید و تنها باید همچون یک رایانه ، فقط اطلاعات ارایه کنید.حال شما باید اطلاعات به دست آمده از حاضرین در جلسه که به واسطه تفکر با کلاه سفید ارایه شده است را جمع بندی کنید و اعضای جلسه را وارد مرحله بعد کنید
  • با گذاشتن کلاه قرمز بر سر ، شروع به تفکر کنند.هنگامی که حاضرین می خواهند با کلاه قرمز در مورد موضوع مورد نظر تفکر کنند باید به نکات زیر توجه کنند:

اجازه دهید احساسات و عواطف بر وجود شما حاکم شده و به زبان درآیند و هر کسی می تواند از الهامات و دریافت های ناگهانی خویش سخن گوید و دیگر نیازی به استدلال نیست .اگر به احساسات اجازه بروز ندهیم بدون شک ناخواسته و بدون دقت نظر ، در تصمیم گیری ها وارد شده و چه بسا سبب بروز مشکلاتی برای ما شوند.

  • پس از این که تمام نظرات اعضای جلسه ارایه شد، شما اقدام به جمع بندی تراوشات فکری حاضران کرده و آن گاه به مرحله بعد قدم بگذارید و اجازه دهید حاضران کلاه سیاه را بر سر بگذارند.با گذاشتن این کلاه بر سر نباید احساسات منفی بدون منطق بیان شوند ، بلکه فرد باید دیدگاه های منفی خود را در خصوص مشکل یا موضوع مورد بحث به صورت منطقی بیان کند.بدون شک اگر از این کلاه به خوبی استفاده شود ، می تواند ما را از مخاطراتی که در آینده از چشمان ما دور می ماند آگاه کند.تفکر منفی به گفته دوبونو جذاب است ، زیرا دستاوردهای آن را می توان به فوریت مشاهده کرد.اثبات خطای دیگران برای ما رضایت درپی دارد و حمله کردن به یک دیدگاه در ما احساس برتری می بخشد و بر عکس ستودن یک نظر سبب می شود در خود احساس کنیم با فرد برتری روبه رو شده ایم . نتایج بحث ها ی ارایه شده توسط شما جمع بندی شده و در نهایت ثبت شود و آنگاه بار دیگر اجازه دهید
  • حاضران کلاه زرد را بر سر خود بگذارند و شروع به تفکر کنند. زرد نماد آفتاب است و آفتاب شروعی برای سازندگی ، شادابی و خوش بینی است .گویی هر جا سراغ از خورشید گرفته می شود گرمی زندگی و زایشی دیگر در میان است و تفکر مثبت باید به همراه کنجکاوی و شادمانی و سرور و تلاش برای درست شدن کارها باشد. فرد با گذاشتن کلاه زرد تلاش می کند به نکات ارزشمند و مثبت موضوع بنگرد. اصولا افکار سازنده به سوی مثبت گرایی تمایل دارند.یکی از تمریناتی که فرد با کلاه زرد می تواند انجام دهد بهره گیری از تجربیات ارزشمند گذشته است .کلاه زرد در ابتدا در صدد کشف فواید موجود در موضوع مورد بحث است و هر آنچه می کاود ، بیان می دارد. اکنون بار دیگر به جمع بندی نظرات به دست آمده بر اثر کلاه زرد بپردازید.
  •  اکنون حاضران باید کلاه سبز را بر سر بگذارند .کلاه سبز ، کلاه خلاقیت است هنگامی که افراد کلاه سبز را بر سر می گذارند، باید به راه های نو بیاندیشند که می تواند در آن موضوع مورد نظر اثرگذار بوده و به تصمیم گیری های خلاقانه منجر شود. هنگامی که حاضران کلاه سبز را بر سر می گذارند ، فرصتی می یابند که به جست و جوی چیزهای کشف نشده هدایت شوند.حال فرصتی به حاضران دهید تا ایده های نو ارایه کنند و آنگاه به ثبت این ایده ها پرداخته و به جمع بندی نظرات بپردازید.بدون شک برای خلاقانه اندیشیدن باید فرهنگ خلاقیت را بر فضای جلسه حاکم کنید.
  •  اکنون شما باید تلاش کنید که با کلاه آبی که بر سر گذاشته اید به ارزیابی نتایج پرداخته و به یک جمع بندی مناسب برسید و در نهایت در جهت حل مشکل یا موضوع مورد نظر تصمیم نهایی را بگیرید. بدون شک هر یک از اعضاء می توانند کلاه آبی را به امانت گرفته و با آن به تفکر بپردازند و در اتخاذ تصمیمات به شما کمک کنند. در پایان شما در می یابید هنگامی که جلسه را این گونه مدیریت می کنید ، دیگر تنها شاهد آن نخواهید بود که یک فرد تنها با کلاه سیاه به جلسه قدم بگذارد و یا فرد دیگری تنها با کلاه قرمز تفکر کند، بلکه همه مجبورند با شش کلاه مذکور تفکر کنند و اندیشه های ذهن خود را ارایه کنند.

تكنيك الگو برداري از طبيعت ( Bionics  ) :

يكي از تكنيكهاي خلاقيت و نوآوري كه در ابداعات فني كاربرد گسترده و موفقي داشته الگوبرداري از ضعيف است . برنامه ريزي هاي كامپيوتر و موضوع هوش مصنوعي همه با الگو برداري و تقليد از فعاليتهاي مغز آدمي انجام شده است .

ذهن با قدرت انتخابگر خود جريانهاي طبيعت را درقالب قانون ريخته و عرصه هاي جديدي را پيش روي بشريت مي گشايد و ابداعات و اختراعات تازه اي را به او ارزاني ميدارد (ص 126 – خلاقيت و نوآوري )

Tkj یک تکنیک خلاقیت حل مسئله ژاپنی است که به صورت گروهی انجام می گیرد.

تكنيك TKG  : حل گروهي مسئله كه توسط كوباياشي و كاراكيتا در سال 1964 ابداع شد . اين روش مبتني ب مجموعه واقيتهايي است كه شركت كنندگان توليد مي كنند . اين واقعيتها داراي 3 شرط زيرند 

1.     بايد به مسئله مورد نظر مربوط باشند 

2.     طور عيني اثبات پذير باشند

3.      مهم باشند

TKG  داراي 2 مرحله

  • الف  ) تعريف مسئله : شركت كنندگان واقعيت هاي مربوط به زمينه مورد نظر روي كارت مي نويسند  
  • ب ) حل مسئله ) شركت كنندگان راه حل هاي پيشنهادي را مي نويسند و سپس بصورت مجموعه اي قرائت مي شود

تكنيكهاي ديگر خلاقيت نيز كه در پرورش ذهن ميتوان استفاده از آن نمد عبارتند از :

تكنيك ايدكاتور ( تفكر كلامي و ديداري و استفاده از سمبول هاي گرافيكي بجاي كلمات ) – تكنيك يورش فكري معكوس : معرفي وضعيت مطلوب و پيدا نمودن نقاط قوت يا اشتباهات آن  - تكنيك PMI  : نكات مثبت و نكات منفي موضوع و نهايتا نكات جالب و تازه مورد را ليست نموده و موضوع را از نظر محدوديتها و مزايا و تازگي هاي آن بررسي مي نمايد – تكنيك ايفاي نقش – تگنيك چه مي شد اگر  ..... ؟ تكنيك وارانه سازي ( كشف چيزهايي كه وجود ندارد ) كارهايي كه انجام نمي دهيد و ..... 

در یک نگاه

تکنیک های خلاقیت فردی:
تکنیک هایی هستند که فقط توسط یک فرد قابل اجرا و استفاده بوده و نمی توان آن ها را به صورت گروهی به کار برد. برخی از این تکنیک ها عبارتند از:

تکنیک تعمق

Meditation

تکنیک توهم خلاق

Creative illusion

تکنیک do it

Do it technique

تکنیک رسم علائق

Doodles

تکنیک خواب خلاقیت

Creative Dream

تکنیک نگاه با چشم ذهن

View with mind eyes

تکنیک حل ناخودآگاه مسائل

Unconscious mind

تکنیک نمودار استخوان ماهی

fishbone diagram

چک لیست اسبورن

Osborn's Checklist

 

تکنیک های خلاقیت گروهی:
تکنیک هایی هستند که به منظور استفاده در گروه، طراحی شده اند و امکان استفاده به وسیله ی یک فرد به تنهایی را ندارند. تکنیک های گروهی عبارتند از:

تکنیک ایده کاتور

Ideation

تکنیک ایفای نقش

Role playing

تکنیک تخته داستان

Storyboards

تکنیک T.K.J

T.K.j technique

تکنیک جدل

Dialectic technique

تکنیک دلفی

Delphi technique

تکنیک سینکتیکس

Synectics

تکنیک شش کلاه فکری

Six thinking hats

تکنیک گروه تخیلی

Speculative excursion

تکنیک طوفان فکری

Brain storming

تکنیک طوفان فکری مکتوب

Brain Writing

تکنیک طوفان فکری معکوس

Inverse brain Storming

تکنیک گروه اسمی

Nominal group

تکنیک دلفی

Delphi method

تکنیک های خلاقیت فردی - گروهی:
تکنیک هایی هستند که می توان از آن ها به هر دو صورت فردی و گروهی استفاده کرد. برخی از تکنیک های فردی - گروهی عبارتند از:

تکنیک ارتباط اجباری

Forced association

تکنیک اسکمپر

SCAMPER

پرورش پی آی سی ال

P.I.C.L

تکنیک پی ام آی

P.M.I

تکنیک P.P.C

 

تکنیک تجزیه و تحلیل ماتریسی

Matrix Analysis

تکنیک  چه می شود اگر...؟

What if….?

البته تکنیک های دیگری نیز وجود دارند  كه در حوصله اين مقاله نمي گنجد تكنيك هايي است كه با آموزش آنها در كلاس خلاقيت ميتوان بر افراد خلاق سازمانها افزود و نهايتا به بهره وري بهينه و كيفيت مطلوب دست يافت .

آموزش كاربردي خلاقيت و حل خلاق مسئله در واحد سازمان آموزشي (كلاس درس)   
راهكارهاي كاربرد خلاقيت در حل مسائل مطرح شده در سازمان آموزشي ( كلاس درس )

1. ارائه تصويري از قسمتي از درس و درخواست ساختن داستاني در باره آن از هر يك از فراگيران

2. عنوان نمودن جمله اي مربوط به درس و درخواست ساختن داستاني در باره آن از هر يك از فراگيران

3.ارائه كلمات كليدي و درخواست تغيير شكل نوشتاري واژه به طوري كه معني خاصي را در باره موضوع درس يا چيزي كه مربوط به آن است به ذهن متبادر سازد

4. استفاده از جملات تحريك كننده و هيجان انگيز مانند خود را در جاي .... بگذاريد – به جاي نقطه چين بر اساس موضوع درس تلوزيون – يخچال – موجودات سياره عطارد – نپتون – باكتري – بمب ساعتي و ...... ميتواند قرار بگيرد  .

5. استفاده از الگوهاي طبيعت و نظام موجود در آن در توضيح مطالب علمي و سازمان دهي در باره مطالب در يك مورد انتزاعي و تجزيه و تحلبل موفولوژيك

6. استفاده از خواب خلاق يا ناخود آگاه به اين ترتيب كه موضوع درسي مثلا منظومه شمسي را دريك حالت نيمه خواب و Relaxe  براي دانش آموزان بصورت تصوير خلاق بيان نموده و آنها را با كنترل خواب خود جزو چيزهاي جالب و خلاقي را ديده و سپس در باره آن علاوه بر يادگيري دانشي درس خلاقانه به بحث و گفتگو بپردازند .

7.همفكري در گروه در باره يك مسئله ابتدا بصورت فردي به مسئله و پاسخ آن مي انديشد و سپس راه حل ها را در گروه به بحث گذاشته و بهترين راه حل بر اساس آراء انتخاب مي شود .

8.ثبت ايده اي جديد و ناگهاني و اعلام آن در هر شرايطي در كلاس كه لازمه آن دادن فكر و گفتار در كلاس است  اين ايده ها ميتواند راجع به موضوع درسي هر جلسه باشد .

9. انجام دادن كارهاي ساده بر خلاف عادت هميشگي و تغيير نوع گفتار – حركات چهره و بدن و شكل نوشتن و غيره ميتواند به تغيير عادت كمك كند .

10.  تحميل روابط : براي چيزهاي نامربوط تشابهاتي پيدا كنيد . از موضوعات درسي استفاده نموده دو كلمه نا مرتبط را با توجه به موضوع درس عنوان نموده و تشابهات آن را مورد بررسي قرارداده و يا در قسمتي كاملا شبيه را بررسي نموده و پيدا كنيد كه تا چه تضادهايي با هم دارند  مثال : ( صابون – كاغذ ) صابون كاغذي [ راه حل مانند توقف در پاگرد پلكان است . نظري انداختن به اينكه به كجا مي رويم و از كجا آمده ايم . ] جايي براي نفس تازه كردن

  • نتيجه گيري و پيشنهاد هاي تحقيق

در اين مقاله تاثير سازمانهاي آموزشي را بر بالا رفتن بهره وري كل سازمان بررسي نموده استدلال نموديم كه افزايش بهره وري متخصصان و صاحبنظران و انديشمندان كشور كه سازمانهاي اموزشي را تشكيل مي دهند بيشترين تاثير را بر نيروي انساني فعال در نهادها و سازمانها ي ديگر ( بهداشتي – صنعتي – هنري – نظامي - ..... ) مي گذارد لذا آموزش خلاقيت و پرورش فرآيند خلاق حل مسئله و توجه به نوآوري هاي افراد ميتواند موجب افزايش كيفيت ستادهاي سازمان آموزشي گردد و به نوبه خود اين ستاده ها بعنوان نهادهايي خلاق با ورود به بازار كار و سازمان هاي سازنده جامعه يك ارتقاء سطح بهره وري سازمان ها ذيربط شده و با افزايش بهره وري نيروي انساني در اين سازمانها جامعه به سمت رشد اقتصادي و توسعه يافتگي قدم برداشته و هماهنگ با تغييرات جهاني پيش خواهد رفت .

لذا آموزش خلاقيت و بكارگيري آن در كلاسهاي درس با توجه به موضوع خاص دانشي آن جلسات در سازمان آموزشي از نيازهاي بسزاي آموزش و پرورش بوده و بايستي در سياستگذاري كلان آموزشي برنامه ريزيهايي بر اساس پژوهش ميداني در باره آن انجام گيرد . اين دوره هاي آموزشي ميتواند در سازمانها نيز جهت بهبود عملكرد كاركنا ن برگزار گردد .

پيشنهاد ميگردد براي ارزيابي همبستگي مثبت بين خلاقيت و نوآوري و بهره وري در سازمانها از روش ميداني و دو گروه آزمايش شونده و گواه استفاده نمود معلمين را به عنوان نهاده ها مورد آموزش تكنيكهاي خلاقيت ، شناسايي افراد خلاق در كلاس درس و تقويت اين ويژگيها قرار داده شوند وروشهاي خلاق حل مسئله به آنان آموزش داده شود .

پس از دوره آموزشي دانشي كه توسط اين معلمين با استفاده از تكنيكهاي خلاقيت انجام مي پذيرد ميزان خلاقيت ستاده هاي كلاس آنان را با پرسشنامه خلاقيت سنجيده و پس از ورود اين محصول به سازمانهاي مختلف بهره وري توليد گروه آمزش ديده و گروه گواه را مورد ارزيابي قرار داده تاثير آموزش خلاقيت بر نهاده ها ( نيروي انساني ) و افزايش بهره وري را اندازه گيري نموده و همبستگي ميان اين دو بدست مي آيد .

همبستگي مثبت  بين نوآوري و خلاقيت و بهره وري نيروي انساني بصورت تطبيقي در طي تاريخ اثبات شده و اختراعات و ابتكارات بشر روز به روز از هزينه ها كاسته  و بر سود آوري اين فن آوريها دلالت دارد

به طور کلی چهار روش  برای ارزیابی راه حل های بالقوه وجود دارند که عبارتند از :

-  از شیوه تجزیه با کمک قلم و کاغذ استفاده کنید (به هر انتخاب امتیاز دهید )

- راه حل ها را مدل بندی یا شبیه سازی کنید

- به صورت آزمایشی اجرا کنید

-با استفاده از درک عمومی خود بررسی کنید

اما برای اینکه به راه حل بهتری دست پیدا کنید مراحل زیر را انجام دهید :

- معیار هایی را تعیین کنید

- میزان اهمیت معیار ها را تعیین کنید

- طرح ها را ارزیابی نمایید

 چگونه راه حل ها را ارزيابی کنيم:

–در مواردی نادر ممکن است که بهترين راه حل به طور آشكار، با توجه به آگاهی شما از فرآيند و مشکل بدست آيد.

–در اغلب موارد بايستي جنبه‌های مثبت و منفي به دقت وزن‌دهي شوند.

•از يک روش سازمان‌مند مانند ماتريس اولويت‌بندي راه‌حل‌ها استفاده کنيد.

•تهيه يك ماتريس اولويت بندي راه‌حل

•امتيازدهي هر گزينه

•خلاصه کردن امتيازات نهايی

 

استفاده از ماتريس اولويت‌بندي راه‌حل

تمامي راه‌حل‌هاي بالقوه  را ليست كنيد . با استفاده از ماتريس اولويت‌بندي راه‌حل:

–معيارها و وزن‌ها را تعيين كنيد.

–نظرات را رتبه‌بندي كنيد.

–امتيازهاي نهايي را تعيين كنيد.

اگر از ماتریس اولویت بندی راه حل ها انتخاب مشخصی برای شما حاصل نشد ، با استفاده از روش های زیر می توانید اطلاعات بیشتری در مورد راه حل بدست آورید .

1-مدل بندی یا شبیه سازی راه حل

2-اجرا های آزمایشی (آزمایش در مقیاس های کوچک )

3-مشاهده ( شخص یا سازمانی را پیدا کنید که کاری مشابه شما انجام داده و مشاهده کرده باشند )

در آخر طرح انتخاب شده را به لحاظ مالی به گونه ای مطرح کنید که انجام آن موجه بنظر برسد :

- بازگشت سرمایه

-بازگشت دارایی خالص

-  ارزش افزوده اقتصادی

- گردش سرمایه

- مدت زمان بازپرداخت

- ارزش خالص فعلی

همچنین به محاسن غیر مالی طرح توجه شود :

- کاهش چرخه زمانی

- تحویل به موقع محصول

- افزایش تغییر پذیری

- پاسخگویی سریعتر

- کار کمتر

-افزایش موجودی

-نواقص کمتر

تجزیه و تحلیل هزینه :

هنگام تجزیه و تحلیل هزینه ها بسیار مهم است که تفاوت بین طرح / اجرا و عملیات را تشخیص دهیم .

-  هزینه با طرح و اجرا ارتباط دارد :

  • هزینه آموزش
  • هزینه سیستم
  • هزینه طرح و توسعه
  • هزینه تغییرات

–اثر COGS:

–هر اندازه نحوه ارائه ساده‌تر باشد؛ بهتر است: اکثر افراد اطلاعات دقيقی از جزئيات پروژه ندارند.

–از اطلاعات جمع‌آوری شده در مراحل قبلی برای نمايش تفاوت بين وضعيت موجود و راه‌حل‌تان استفاده کنيد.

–به زبان كاري صحبت كنيد: از روش‌ها و تكنيك‌هاي استاندارد استفاده كنيد.

–تخمين منافع و هزينه‌های کار، به غلبه بر مخالفت‌هاي سياسي و مديريت انتظارات کمک می‌کند .

–فرضياتتان را به صورت سند ومدرک درآوريد.

•تصميم گرفتن

–اگر در مرحله ارزيابی، برنده مشخصي وجود داشت همان را انتخاب كنيد.

–اگر انتخاب مشخصی وجود نداشته باشد، تصميم‌گيری کنيد:

•اتفاق آراء

•رأی اکثريت

•رأی اقليت

•يک نفر

• تصميم گيري با اتفاق آراء

–اتفاق آراء بدين معنا نيست:

•يك رأي متفق القول

•همه كاملاً از نتيجه راضي باشند.

•لزوما اولين انتخاب هر كس باشد.

•هر كس به آنچه مي‌خواهد برسد.

•در نهايت همه به يك تصميم درست برسند.

–اتفاق آراء بدين معناست:

•جستجو برای يافتن بهترين تصميم از طريق بررسی بهترين تفکر افراد.

•همه افراد تصميم اتخاذ شده را درك كرده و بتوانند توضيح دهند که چرا اين تصميم بهترين بوده است.

•همه فرصت اظهار نظر کردن را داشته باشند.

•چه موقع از روش اتفاق آراء استفاده شود:

•تصميم شامل موارد زير است:

–تأثيرگذاری بالا

– نتايج عالی

–سرشار از احساس

–مملو از بحث و مجادله

–تنوع گسترده آراء

•تصميم بهتري گرفته مي‌شود اگر ...

– عقايد و تفكرات همه مطرح شود.

–از طرف تمام اعضاء شركت‌كننده كاملاً پذيرفته شود.

–فرآيند سازمان‌مندی داشته باشيد که کمک نمايد تا اعضای گروه به سخنان يکديگر گوش دهند.

•فرايند رسيدن به توافق

•نکاتی برای تصميم گيری با توجه به اتفاق آراء:

–از يک تسهيل‌کننده استفاده کنيد.

–از يادداشت‌هاي خوب استفاده کنيد.

–بين نيروها توازن ايجاد کنيد.

–مطمئن شويد كه به اندازه كافي وقت داريد.

–به دنبال پيشنهاداتي باشيد كه با اهداف همه اعضاء تطابق داشته باشند.

–تمامي اعضاء را تشويق به مشاركت كنيد.

•انتخاب راه‌حل‌ها: مرور

–درگير بودن افراد

–استفاده از روش‌های خلاقانه برای ايجاد پيشنهادات ديگر

–ايجاد و وزن‌دهي معيار

–ارزيابي هر پيشنهاد در مقابل معيار

–خلاق بودن در يافتن روش‌هايي كه اطلاعات اضافي در مورد راه‌حلهاي بالقوه دهند

–اگر نتيجه واضحي بدست نيامد، از اتفاق آراء استفاده نماييد.

•كاهش يا حذف ريسك

–به منظور کاهش يا حذف خطرات احتمالی می‌توان با پيش‌بينی مشکلات بالقوه، اقدامات پيشگيرانه انجام داد.

–يكي از ابزارهاي رايج براي تجزيه و تحليل حالات و اثرات بالقوه شكست (FMEA) است.

 

•FMEA

–يك روش سازمان‌مند براي شناسايي، برآورد، اولويت‌بندي و ارزيابي ريسك است.

–اهداف پيشگيري از شكست:

–اصولاً براي محدود كردن ريسك موجود در تغيير فرآيند استفاده مي‌شود.

• برگه گزارش كار FMEA

•FMEA

•عموماً در سه موقعيت استفاده مي شود:

1- طراحي محصول يا خدمات جديد

2- اجراي فرآيند جديد

3- تجزيه و تحليل خطاهاي انساني بالقوه در يك اقدام جديد

•به منظور...

–شناسايي راه‌هاي خاصي كه ممكن است يك محصول، فرآيند يا خدمت جديد، شكست بخورد

–يافتن اقدامات پيشگيرانه براي شكست‌هاي خاص كه مي‌توانند اجراء، كيفيت، قابليت اطمينان و ايمني راه‌حل را بهبود دهند

•چگونه يک FMEA را هدايت کنيد:

1- حالات بالقوه شکست يعنی حالاتی که در آنها ممکن است محصول، خدمت يا فرآيند شکست بخورد را مشخص کنيد.

2- اثر بالقوه هر شکست (نتايج شکست) و ميزان شدت آن اثر را تعيين کنيد.

3- دلايل اين اثرات و ميزان احتمال وقوع آنها را تعيين کنيد.

4-توانايی خود را در يافتن هر حالت شکست برآورد کنيد.

5- سه عدد بدست آمده را در هم ضرب کرده تا ميزان ريسک هر حالت شکست (RPN= عدد اولويت ريسک) بدست آيد.

6- روش‌هايی برای کاهش يا حذف ريسک مرتبط با RPNهای بالا، مشخص کنيد.

 

• دريافت اطلاعات FMEA

•نمونه ای از جدول نرخ دهی شدت:

•شدت = اثر احتمالی شکست

•نمونه ای از جدول نرخ دهی احتمال وقوع:

•تنظيم مقياس‌ها در FMEA

–مقياس‌های شدت، احتمال وقوع و كشف در صورت لزوم قابل تنظيم هستند.

–برخی از سازمانها تعاريفی برای خودشان ايجاد کرده‌اند.

–قبل از استفاده از مقياس‌های استاندارد، اطمينان حاصل کنيد که با آنچه که در شرکت شما استفاده می‌شود؛ همسو هستند.

•چرا پايلوت ؟

–بهبود راه‌حل‌ها

–درک ريسکها

–اعتبار بخشيدن به نتايج مورد انتظار

–اجرای بدون دردسر

–تسهيل پذيرش راه‌حل

–شناسايی مشکلات اجرايی ناشناخته قبلی

•چه موقع پايلوت لازم است؟

پايلوت زمانی انجام مي‌شود که:

–نيازمند تأئيد نتايج مورد انتظار و انجام‌پذير بودن راه‌حل باشيم.

–بخواهيد ريسک شکست را کاهش دهيد.

–محدوده تغييرات وسيع بوده و عکس کردن تغييرات مشکل باشد.

–اجرای تغييرات هزينه بر باشد.

–نتايج تغييرات، دور از دسترس و غير قابل پيش بينی باشند.

•گام‌های برنامه‌ريزی يک پايلوت:

1- تشکيل کميته‌های راهبري

2- توجيه کردن افراد

3- طراحي پايلوت

4- آگاهي دادن به اعضاء

5- آموزش کاركنان

6- هدايت پايلوت

7- ارزيابي نتايج

8- گسترش محدوده

•موارد بحرانی در برنامهريزی يک پايلوت:

–کجا بايد پايلوت شود؟ کدام خط يا ماشين؟

–از تجهيزات توليدی مقدماتی يا نهايی استفاده شود؟

–چگونه می‌توان اطمينان يافت که کل محدوده فرآيند در طول پايلوت مورد آزمايش قرار می‌گيرد؟

–چند بار بايد آزمايش کرد تا به لحاظ آماری مطمئن شد که فرآيند توانايی توليد با کيفيت مورد نياز را دارد؟

–چه چيزی بايد اندازه‌گيری شود؟ چه وقت و کجا؟

–چطور می‌توان اطمينان حاصل کرد که محصولات پايلوت کنترل‌شده هستند؟

–چطور می‌توان اثرات مخرب روی كار را در صورت اطمينان از اعتبار پايلوت کاهش داد ؟

–چطور می‌توان نتايج يک پايلوت را ارزيابي کرد؟

•ارزيابي پايلوت

–نتايج حاصله را با تعريف اصلی نقص و CTQها مقايسه كنيد.

–سيگما و کارايی فرايند را مجدداٌ محاسبه نماييد.

–ارتباطات تصادفی و شرايط فرآيند را مورد تجزيه و تحليل قرار دهيد.

•برنامه‌ريزی چيست؟

–چراها را درک كنيد.

–برای کار برنامه‌ريزی کنيد.

–برای وظايف اصلی و فرعی برنامه‌ريزی کنيد.

–زمان بندی کنيد.

–برای افراد و منابع برنامه‌ريزی نماييد.

–از کارايی برنامه مطلع شويد.

•عناصر اصلی يک برنامه

•تعريف نمودار درختی

 

• نمودار درختی ابزاری است که نظرات مرتبط را بصورت دنباله‌ای از بزرگ به کوچک و در برنامه‌ريزی، از اهداف به روش‌ها مرتب می‌کند.

•ويژگيهای نمودار درختی:

 

•استفاده‌های نمودار درختی:

–برای ارائه نقشه‌ای از ابزار و فعاليتهايی که شما را قادر می‌کند تا به هدف نهايی خود برسيد.

–به شما کمک می‌کند که کارهای خيلی بزرگ را به بخش‌های قابل اداره کردن، تقسيم کنيد.

 

•چگونه می‌توان نمودار درختی را ترسيم کرد:

1 - هدف را در سمت چپ کاغذ بنويسيد.

2 - از خود بپرسيد که برای تحقق هدف چه چيزهايی لازم است.

3 - موارد حاصله را سمت راست هدف بنويسيد.

4 - ببينيد که برای دسترسی به هر کدام از اين موارد چه چيزهايی لازم است.

5 - آن قدر اين کار را ادامه دهيد تا به کوچکترين سطح قابل انجام برسيد.

6 - در صورت لزوم نمودار را مورد تجديدنظر قرار دهيد: موارد را تا رسيدن به ارتباط مناسب دوباره مرتب کنيد و ...

•تعريف گانت چارت

•گانت چارت نموداریست که زمان بندی، مدت و ارتباط متقابل مراحل يک فرآيند را نمايش می دهد.

•ويژگيهای گانت چارت

 

•استفاده‌های گانت چارت:

–برنامه‌ريزی برای پروژه‌ها

–تخصيص منابع به پروژه‌ها

–کمک به افراد درگير در پروژه برای درک آنچه که بايد انجام شود، زمان و چگونگي تأثير يک مرحله روی مراحل ديگر

–ايجاد ارتباط بين پيشرفت و آنچه مورد انتظار است

–رديابی پروژه و انجام تغييرات روی برنامه هر وقت که لازم باشد

–مقايسه برنامه اصلی در يک پروژه با نتيجه واقعی بمنظور يادگيری و بهبود در پروژه‌های بعدی

 

•چگونه ترسيم يک گانت چارت :

1- نتيجه‌ای را که می‌خواهيد به آن برسيد مشخص کنيد. آخرين مرحله در اين پروژه چيست؟

2-برای رسيدن به اين نتيجه آخرين مهلت را تعيين کنيد.

3- اولين مرحله يا نقطه شروع را تعيين کنيد.

4- درباره تمام مراحل موجود بين اين دو نقطه، طوفان ذهنی انجام دهيد.

5- آنها را با يک ترتيب منطقی رديف کنيد.

6- برای هريک از مراحل، مدت زمانی اختصاص دهيد.

7- نوع ارتباط بين مراحل را مشخص کرده و در صورت نياز زمان‌بندی را دوباره تنظيم کنيد.

8- در بالای صفحه زمان‌دهی مناسب را نوشته و نمودار مراحل را رسم كنيد.

 

•تعريف صفحه شطرنجی برنامه‌ريزی

•صفحه شطرنجی برنامه‌ريزی به شناسايی منابع و نتايج هر مرحله از فرآيند کمک می‌کند.

•ويژگيهای صفحه شطرنجی برنامه‌ريزی

 

–شكل جدول، به سرعت موارد و وظايفی که براي تكميل يک پروژه نياز است؛ خلاصه می‌کند.

–به سادگی می‌توان اطلاعات خاص پروژه را براي تطبيق با نياز مشتري بهبود داد.

–به سادگی میتوان اين کار را با استفاده از کاغذ و قلم انجام داد.

•چگونگي ترسيم يک صفحه شطرنجی برنامه‌ريزي:

–نتيجه نهايی را مشخص کنيد.

–نقاط شروع و پايان را تعيين کنيد.

–درباره تمام مراحل موجود بين اين دو نقطه طوفان ذهنی انجام دهيد.

–صفحه شطرنجی را رسم کنيد.

•استفاده از فلوچارت در برنامه‌ريزی:

فلوچارت‌ها دو نقش اصلی دارند:

 

1- برای طرح يک برنامه اجرايی

2- برای توصيف يک برنامه کاری جديد يا اصلاح شده

 

•فلوچارت برای برنامه‌ريزی اجرايی:

•بكارگيري فلوچارتها ابزار خوبی برای برنامه‌ريزی‌های اجرائی است. زيرا اين امكان را به شما مي‌دهد تا تفاوت تأثير افراد يا گروه‌ها روی يکديگر را مجسم سازيد.

–ما اغلب تمام وقت خود را صرف در نظر گرفتن وجه ” تکنيکی “ يک تغيير می کنيم- چه چيز تا چه وقت بايد اتفاق بيفتد، و غيره.

–ما از وجه افراد در يک تغيير غافل هستيم - به افرادی که برای درک تغيير جديد بايد روش انجام کارهايشان را تغيير دهند؛ چگونه کمک کنيم.

–وجه افراد داری سه عنصر اصلی است:

•ارتباط: تبادل اطلاعات از شما به ديگران و از ديگران به شما

•مشارکت: درگيری افراد در برنامه‌ريزی و اجرای تغييرات بطوری که تعهد و تقبل مسئوليت بين همه تقسيم شود.

•آموزش: آنچه را که افراد قبل از اينکه با موفقيت تغييرات مطلوب را اجراء کنند بايد بدانند در اختيارشان قرار دهيد.

•مزايای برنامه‌ريزی با در نظر گرفتن وجه افراد:

–افزايش درک à کاهش سر در گمی

–افزايش تعهد à کاهش مقاومت

–کارائی افزايشà کاهش ترس از شکست

• برنامه‌ريزی تعهدی

هدف/ مقصود

تأمين حمايت افراد و سيستم ها و از بين بردن مقاومت آنها در مقابل انجام و به پايان رساندن کار ضروری است.

 

•تعريف جدول تعهد

 

• ويژگيهای جدول تعهد:

 

• استفاده‌های جدول تعهد:

–افراد يا گرو های درگير يا تحت تأثير تغيير را مشخص می‌کند.

–ميزان فعاليت لازم برای رساندن گروه ها به سطح تعهد لازم در

جهت اجرای موفقيت‌آميز تغييرات را تعيين می‌کند.

–به شما کمک می‌کند تا مقدمات را فراهم کرده و برای گروه های مختلف برنامه های ارتباطی مناسب تهيه کنيد.

برنامه ريزی تعهد

پنج استراتژی موثر

•اگر فرد سرمايه‌گذار يا يک حامی مالی قدرتمند دراختيار داريد، ممکن است به سادگی بتوانيد از او بخواهيد که از تلاشهای شما حمايت کند.

•اگر استدلال محکم داريد، ممکن است بتوانيد سرمايه‌گذار را متقاعد کنيد که از پروژه شما حمايت کند.

•اگر سرمايه‌گذار را در طراحی يا اجرای تغيير شرکت دهيد، احتمال حمايت او از کار شما بيشتر خواهد شد.

•اگر می‌توانيد، کار با ارزشی برای سرمايه‌گذار انجام دهيد و به او پيشنهاد کنيد که در عوض از شما حمايت کند، يا حداقل اينکه با پروژه شما مخالفت نکند.

•اگر به ايده‌آل‌ها يا مسائلی که از نظر سرمايه‌گذار بارزش‌تر است متوسل شويد، ممکن است آنها علايق شخصی يا کوته‌فکرانه خود را براي هدف برتری تغيير دهند.

•گسترش يک برنامه ارتباطی:

–هدف موثر خود را تعريف کنيد: تعيين کنيد که برای تکميل موفقيت‌آميز پروژه خود از سرمايه‌گذار دقيقاٌ چه می‌خواهيد. آنرا بوضوح بيان کنيد.

–منافع را افزايش دهيد: از فعاليت‌هايی که انجام آنها ايجاد اين تغيير را برای سرمايه‌گذار سودبخش‌تر می‌کند؛ ليستی تهيه کنيد.

–هزينه يا دردسرها را کاهش دهيد: از فعاليتهايی که انجام آنها اين تغيير را کم هزينه‌تر يا دردسرهاي آن را کمتر می‌كند؛ ليستی تهيه کنيد.

–تلاشهاي موثرتان را با استفاده از استراتژی‌های موثر برنامه‌ريزی کنيد.

• نيازمندی‌ها برای کسب نتايج

•برگه گزارش‌کار پروژه: برنامه‌ريزی برای بازرسی

دستور عمل:

(1)در مورد اينکه چطور مقايسه کار را قبل و بعد از بازرسی نمايش دهيد، فکر کنيد. مدل‌هايی از نمودارها قبل و بعد از بازرسی کشيده و نشان دهيد که دنبال چه چيزی هستيد.

(2)در مورد اينکه اختلاف بين آنچه که برنامه‌ريزی کرده بوديد و آنچه که واقعاٌ اتفاق افتاده را چگونه و چطور براي حامی مالی خود نشان دهيد، فکر کنيد.

• مراحل اجراء

–فلوچارت برنامه‌های جديد را تهيه کنيد (در صورتيکه قبلاٌ اين کار را نکرده‌ايد).

–دستورالعمل‌ها را اصلاح کنيد.

–فرم‌های جمع‌آوری اطلاعات را آماده کنيد.

–آموزش ببينيد.

–اگر ممکن بود ابتدا در مقياس کوچک اين کار را امتحان کنيد.

–بر اساس اين آزمايش مراحل برنامه را اصلاح کنيد.

–اجرا را در مقياس کامل انجام دهيد.

–نتيجه را زير نظر بگيريد.

• اجرای راه‌حل‌ها: مرور

–جزئيات برنامه‌ها را که شامل موارد ذيل هستند، آماده کنيد:

•فعاليتها، مدت زمان‌ها

•بودجه‌ها، منابع

•سرمايه‌گذاران درگير در کار

•برنامه‌ريزی برای بررسی

•جلوگيری از شکست

•اجرا در مقياس کوچک، سپس در مقياس كامل

سئوال مهمی که در اینجا ممکن است مطرح شد این است که چه وقت بایستی به دنبال طرح برتر برویم ؟

- تغییر انتظارات مشتری : هنگامی که مشکلات معمول حل می شند < مشکلات جدید اضافه می شوند .

-  رشد تکنولوژی : تکنولوژی های جدید ما را قادر می سازند تا با هزینه کمتر کلیه نیازهای مشتری را بر آورده کرده یا به حد اقل رقابت برسیم .

-نسل آینده :  طول باقیمانده محصول بسیار کوتاه است ، بنابراین خیلی زود به وجود یک محصول جانشین نیاز پیدا می شود .

-محدودیت های سیستم : خلاء اجرایی بعلت چگونگی مدل سیستم / تجارت است که قابل تغییر نبوده و یا این علت که تکنولوژيی موجود توانایی برآورده کردن CTQ های زیادی را ندارد  ، یعنی پروژه های DMI2C زیادی مورد نیاز هستند .

اینکه این طرح برتر و بروز رسانی چه مزایایی برای سیستم دارد و اینکه اگر بار اول شما به هدف بزنید بر همگان آشکار است اما در زیر به چند نمونه اشاره می شود :

  • کاهش زمان بین مرحله تعریف تا تحویل
  • کاهش هزینه بهبود و تولید
  • کاهش ریسک شکست
  • کاهش تغییرات طرح پس از انتشار آن
  • بهبود کیفیت محصولات و خدمات از نقطه نظر مشتری .

 منبع :

 تهیه و گرد آوری :سید علیرضا احمدی (کمربند سبز شش سیگما  )

برگرفته از کلاس های آموزش شش سیگما شرکت فرایند بهبود پارسیان

با تشکر از اساتید محترم جناب آقایان مهندس جهادی و مهندس خوش نظر

 کد انتشار :  ARAJASB-0047

این مورد را ارزیابی کنید
(1 رای)
علیرضا احمدی

لیسانس مهندسی صنایع

کارشناس کنترل پروژه و کیفیت

پست الکترونیکی این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

ارسال نظر


کد امنیتی
بارگزاری مجدد

4720930
بازدید امروز
بازدید دیروز
بازدید هفته جاری
بازدید ماه جاری
بازدید کل
163
801
163
16504
4720930

آی‌پی شما: 35.171.183.163
امروز: یکشنبه، 30 تیر 1398 - ساعت: 06:04:54

آرشیو

« July 2019 »
Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31        

ورود به سایت

درباره ما

HTML 5 وب سایت کافه مدیران در دی ماه سال 1392 توسط گروهی از متخصصین ایرانی...