استراتژی اقیانوس آبی : از تئوری تا عمل

درسال 1984 سیرکی با نام دوسالیل   توسط گروهی از نوازندگان و هنرمندان خیابانی در کشور کانادا تأسیس گردید. تولیدات این سیرک از همان ابتدا در نود شهر دنیا ، چهل میلیون نفر مخاطب پیدا کرد.

سیرک در مدت زمانی کمتر از بیست سال به سطح درآمدی دست یافت که قهرمان جهانی سیرک دنیا ، یعنی سیرک بارنوم و بیلی ، در ظرف زمانی بیش از صد سال به آن درآمد نائل شده بود.    

25 سال است که رقابت در بطن استراتژی شرکت برقرار است. امروزه به سختی می‌توان از استراتژی حرف زد ولی از زبان رقابت استفاده نکرد: استراتژی رقابتی، شهرت رقابتی، ایجاد برتریهای رقابتی و ضربه زدن در جریان رقابت بدین ترتیب تأکید بر رقابت از استراتژی شرکتی نشأت می‌گیرد که خود از استراتژی نظامی سربرآورده است. زبان اصلی استراتژی شرکتی عمیقاً با مفاهیم نظامی و مراجع آن پیوند خورده است. مسئولین اجرایی در قرارگاههای نظامی و نیروهای خط مقدم که در یک میدان نبرد مشخص می‌جنگیدند از استراتژی نظامی برخوردار بودند. 
اقتصاد سازمان صنعتی (IO) اهمیت خاصی برای رقابت و نقش آن در موفقیت شرکت‌ها قائل هستند. اقتصاد IO جریانی علّی از ساختار بازاری به سوی اجراء‌عملکرد پیشنهاد می‌کند. در اینجا ساختار بازاری متأثر از شرایط عرضه و تقاضا به عملکرد فروشندگان، خریداران شکل می‌دهد که سود عملکرد نهایی را مشخص می‌سازد. دانشگاهیان از این پروسه به عنوان دیدگاه ساختارگرا یا مسیرگرایی محیطی یاد می‌کنند. در فرض ساختار بازاری استراتژی نظامی که زمین را عاملی حیاتی می‌انگارند، شرکتها را در ایجاد مواضع دفاعی در برابر نبرد رقابتی در فضای بازاری موجود حیاتی در نظر می‌گیرند. برای حفظ خود در بازارها بر ایجاد امتیازات رقابتی تأکید می‌کنند و معمولاً به ارزیابی کار رقبا پرداخته و تلاش می‌کند از آنها پیشی بگیرند. در اینجا چنگ انداختن بر سهم بیشتر و بزرگتری از بازار مهم تلقی می‌شود و آنرا بازی جمع صفر می‌پندارند که شرکتی از زیان شرکت رقیب سود می‌کند. لذا در معامله رقابت، طرف عرضه حاوی متغیری است که استراتژی را با تأکید بر تقسیم فضای صنعتی موجود تعریف می‌کند. 
عجیب نیست که این نتیجه را ماحصل درک مطلوب از چگونگی رقابت ماهرانه در بازارها بدانیم که از آنالیز ساختار اقتصادی حاکم بر صنعت تا انتخاب موضع استراتژیک هزینه کم یا تمایز یا تأکید را دربرمی‌گیرد. انبار ابزارهای تحلیلی و چارچوب‌های آنالیزی طیف گسترده‌ای را پوشش می‌دهد که چارچوب 5 نیرو تا زنجیرة ارزشی را با موفقیت حول محور رقابت در بطن استراتژی می‌گنجاند ولی آیا این امر ضروری است؟
تحقیقات در 15 سال اخیر نشان می‌دهد که پاسخ منفی است. البته رقابت مهم است، ولی با تأکید بر استراتژیهای رقابتی، شرکت‌ها و محققان از یک بعد بسیار مهم استراتژی بازمانده‌اند که باید بیشتر به آن بپردازیم. این بعد نه به خود رقابت بلکه به ایجاد بازاری مربوط می‌شود که در آن هیچ رقیبی باقی نمی‌ماند و ما از آن به اقیانوس آبی تعبیر می‌کنیم. 

اقیانوسهای آبی 
جهانی بازاری متشکل از دو نوع اقیانوس را در نظر بگیرید. اقیانوسهای قرمز و اقیانوسهای آبی. اقیانوسهای قرمز معرف کلیه صنایعی است که امروزه شاهد آنها هستیم. آنرا فضای بازاری می‌گوییم. اقیانوسهای آبی شامل کلیi صنایعی می‌شود که امروزه وجود خارجی ندارند و آنرا فضای بازاری ناشناخته می‌گوییم. 
در اقیانوسهای قرمز، مرزهای صنعت تعریف و پذیرفته نشده‌اند و قوانین رقابت شناخته شده‌اند. در اینجا شرکت‌ها سعی می‌کنند بر سهم بیشتری از بازار و تقاضاهای موجود چنگ‌ اندازی نمایند. تأکید بر کار استراتژی در 25 سال گذشته بر استراتژیهای رقابتی اقیانوس قرمز بوده است. وقتی فضای اقیانوسهای قرمز شلوغ می‌شود. دیدگاهها برای سود و رشد کمرنگ می‌شوند. 
محصولات به وسایل تبدل می‌شوند و رقابت نفس‌گیر به اقیانوس قرمز خونین مبدل می‌گردد. لذا از اصطلاح اقیانوسهای قرمز استفاده می‌کنیم. 
اما اقیانوسهای آبی با فضای بکر، ایجاد تقاضا و فرصت رشد کاملاً سودآور تعریف می‌گردند. اگر چه برخی اقیانوسهای آبی در فراسوی مرزهای صنعتی موجود ایجاد شده‌اند. ولی عمدة آنها در بطن اقیانوسهای قرمز و از طریق توسعه و بسط مرزهای صنعتی پدید می‌آیند. در اقیانوسهای آبی، رقابت بی‌معنی است زیرا قوانین بازی آن هنوز تدوین نشده‌اند. اصطلاح اقیانوس آبی یک قیاس برای شرح پتانسیل وسیعتر فضای بازاری است که از گستردگی و عمق بسیاری برخوردار است ولی هنوز کشف نشده است. 
همیشه مهم است که اقیانوس قرمز را با موفقیت و از طریق رقابت‌های اساسی بیرونی رهگیری کنیم. اقیانوسهای قرمز همیشه مطرح بود‌ه‌اند و همواره جزو حیات تجاری محسوب شده‌اند. اما با فزونی گرفتن عرضه بر تقاضا در اکثر صنایع رقابت بر سر اشتراک در قراردادهای بازارها تشدید می‌گردد و این رقابت برای حفظ عملکرد عالی لازم است اما کافی نیست. شرکت‌ها نیاز دارند تا از مرزهای رقابتی صنایع عدول کنند. برای نیل به سود و فرصتهای رشد باید اقیانوسهای آبی را ایجاد کرد. 

آفرينش مستمر و بدون وقفه اقيانوس‌هاي آبي

اگرچه واژه اقيانوس‌هاي آبي عبارتي جديد است، اما موجوديت آنها به قدمت عمر تمامي كسب و كارها مي‌باشد. زمان را به سي‌سال قبل بازگردانيد، خواهيد ديد كه تعداد بسيار زيادي از صنايع چند ميليارد دلاري تنها در سه دهه گذشته به شكل معناداري وجود نداشته‌اند. اكنون زمان را بيست سال – يا شايد پنجاه سال- به جلو ببريد و از خود بپرسيد كه چه تعداد از صنايعي كه در حال حاضر ناشناخته هستند احتمالاً در آن دوران وجود خواهند داشت.

اين باوريم كه نه شركت و نه صنعت، بلكه جنبش استراتژيك واحد مناسبي براي تجزيه و تحليل‌هايي است كه در زمينه توصيف اقيانوس‌هاي آبي و دستيابي به عملكرد مطلوب صورت مي‌گيرد. منظور از جنبش استراتژيك، مجموعه‌اي از اقدامات و تصميمات مديريتي است كه در زمينه ايجاد و توسعه يك كسب و كار بازارآفرين ( Market – Creating Business) ارائه مي‌گردد.‌

نوآوري ارزش : سنگ بناي استراتژي اقيانوس آبي

خالقان اقيانوس‌هاي آبي به طرزي شگفت‌آور، رقبا را به عنوان معيار و مبناي خود قرار نداده و از رويكرد الگو برداي از بهترين‌ها (محك‌زني) استفاده نمي‌كنند. در عوض آنها يك منطق استراتژيك متفاوت را دنبال مي‌كنند كه ما از آن با نام نوآوري ارزش (Value Innovation) ياد مي‌كنيم.

نوآوري ارزش، برروي هر دو مولفه  نوآوري و ارزش تاكيد يكساني مي‌نمايد.

 

شركت‌هايي كه در جستجوي آفريدن اقيانوس‌هاي آبي هستند، قادر خواهند شد تا همزمان از هر دو نوع استراتژي كاهش هزينه و تمايز پيروي كنند.

استراتژی اقیانوس آّبی در برابر اقیانوس قرمز

اثر ایجاد اقیانوسهای آبی

ما مطالعه‌ای در مورد شروع تجارت در 108 شرکت انجام دادیم. نتیجه نشان داد که 86 درصد موارد شروع گسترش خط موجود بوده‌اند یعنی پیشرفت افزایش در صنعت موجود در اقیانوسهای قرمز در حالیکه تنها 14 درصد بدنبال هدف ایجاد بازارهای جدید یا اقیانوسهای آبی بوده‌اند در حالیکه توسعه خط در اقیانوسهای قرمز به 62 درصد کل درآمدها رسیده‌اند، تنها 39 درصد کل سود به آنها اختصاص یافته است. اما سرمایه‌گذاری 14 درصدی در ایجاد اقیانوسهای آبی با 38 درصد کل درآمدها، 61 درصد کل سود ما را به خود اختصاص داده است. 
با توجه به اینکه موارد شروع تجارت شامل سرمایه‌گذاری‌های کلی ایجاد اقیانوسهای آبی و قرمز می‌شود، سود عملکرد ایجاد اقیانوسهای آبی، کاملاً اثبات شده است. 



افزایش اطلاعات در مورد ایجاد اقیانوسهای آبی 
برخی نیروهای محرک در ورای انگیزة ایجاد اقیانوسهای آبی نهفته است. پیشرفت‌های پرشتاب تکنولوژی بنحوی چشمگیر تولید صنعتی را ارتقاء‌ داده و به عرضه‌کنندگان امکان داده طیف جدیدی از خدمات و تولیدات را به بازار عرضه کنند. گرایش به ترکیبات جهانی شدن وضعیت هم مزید بر علت شده است. وقتی با موانع تجاری بین کشورها و نواحی مختلف مواجه می‌شویمو با محدودیت اطلاعات در مورد نرخها و تولیدات در عرصه جهانی روبرو می‌گردیم. شاهد اضمحلال بازارهای تصرف شده در تک قطبی خواهیم بود. در حالیکه عرضه در جهان رقابتی و فشرده رو به افزایش می‌نهد ولی مدرک مستدلی وجود ندارد که نشان دهد تقاضا در عرضه جهانی رو به افزایش است و حتی آمار نیز به کاهش جمعیت در بسیاری از کشورها اشاره می‌کند. 
نتایج حاکی از افزایش پرشتاب تأمین کالاها و خدمات و جنگ افزایش نرخ و محدود نمودن حاشیه‌های سود دارد. مطالعات گستردة اخیر در مورد صنعت در مقوله‌ مارکهای برجستة آمریکایی مؤید این رویه است. مطالعات نشان می‌دهند که محصولات وخدمات عمدة مارکهای مشهود بیش از پیش به هم شباهت پیدا می‌کنند، همزمان با نزدیک شدن نوع انتخاب مردم بر اساس نرخ این شباهت بیشتر و بیشتر هم می‌شود. مردم دیگر مثل گذشته بر مارک تاید برای شستشوی لباسهایشان تأکید نمی‌کنند یا در مورد خمیر دندان مارک کولگیت یا کرست تأکید ندارند. در صنایع پرتراکم امروزی، تمایز مارک‌ها کمتر از تحولات مثبت و منفی اقتصادی اثرگذار خواهند بود. 
در مجموع می‌توان گفت محیط تجاری با تحولات اساسی در روشهای و دیدگاههای استراتژی  و مدیریتی آن، در حال ناپدید شدن است. وقتی اقیانوسهای قرمز بیش از پیش خونین می‌شوند، مدیریت باید به اقیانوس‌های آبی گرایش بیشتری پیدا کنند تا هماهنگی فعلی مدیران که به یک رسم و عادت تبدیل شده است. 

استراتژی اقیانوس آبی 
اگر چه شرایط اقتصادی نشان از رشد و اصلاح اقیانوسهای آبی دارند ولی عقیده عمومی این است که احتمال موفقیت شرکتهایی که به خارج از حیطه صنایع موجود گام می‌نهند از دیگر شرکتها کمتر است. شرکت‌ها چگونه می‌توانند بطور سیستماتیک فرصتهای خود را به حداکثر برسانند در حالیکه ریسکهای ایجاد اقیانوسهای آبی رابه حداقل تقلیل دهند؟
البته چنین استراتژی عادی از ریسکی وجود ندارد. استراتژی همیشه با فرصت و ریسک همراه است و قرمز یا آبی بودن اقیانوس تضادی با این رویه ایجاد نمی‌کند. اما در حال حاضر شاهد وفور ابزارها و چارچوبهای تحلیلی برای موفقیت در اقیانوسهای قرمز هستیم. مادامیکه این وضعیت برقرار باشد، اقیانوسهای قرمز به تفوق در استراتژیهای شرکتی ادامه می‌دهند. حتی اگر اصلاحات ایجاد شده باشد. شاید این جریان علت عملکرد جدی  این جریانها را با وجود توجه وافر به فراسوی فضای صنعتی کنونی توجه کند، در حالیکه مجریان با نیاز به شجاعت و نوآوری مواجه شده‌اند تا از شکست‌ها درس بگیرند و بدنبال حرکات انقلابی باشند ولی نمی‌توان این خواسته‌ها را جایگزین تحلیل‌های مرتبط با ناوبری در آبهای آبی قلمداد کرد. 
ما بیش از یک دهه را صرف مطالعه در 150 مورد ایجاد اقیانوس آبی در 30 صنعت جدید بیش از 100 سال گذشته یعنی 1880 تا سال 2000 نمودیم. سؤال اصلی تحقیق ما این بود که آیا الگویی برای ایجاد اقیانوسهای آبی و نیل به عملکرد برتر آنها وجود دارد یا خیر. 
 
نگاه بازسازی استراتژی 
در ایجاد اقیانوسهای آبی، برخی ویژگی‌های مشترک به چشم می‌خورد. در مقایسه جدید شرکتهایی که براساس قوانینی سنتی عمل می‌کنند، به این نکته می‌رسیم که موجدین اقیانوسهای آبی هیچگاه رقابت را عامل تمایز خود نمی‌انگارند. بلکه رقابت را در جهش ارزش تولیدات خویش چه برای خریداران و چه برای شرکت مرتبط تلقی نمی‌کنند. 
در حالیکه استراتژی اقیانوس قرمز براساس رقابت فرض را بر این می‌گذارد که شرایط ساختاری یک صنعت، جزو داده‌ها بوده و شرکتها مجبور به رقابت در این شرایط هستند، استراتژی اقیانوس آبی مبتنی بر این دیدگاه است که مرزهای بازاری و ساختار صنعتی اجتناب‌ناپذیر نیستند و می‌توان با اقدامات اعتقادات بازیگران صنعتی آنها را بازسازی کرد، که ما از آن به عنوان دیدگاه بازسازی یاد می‌کنیم. در اقیانوس قرمز، هزینه‌های تمایز مهم هستند چرا که شرکتها بر اساس قانون بهترین عملکرد رقابت می‌کنند. طبق این نظریه، شرکتها یا ارزش بیشتری برای مشتریها با هزینه بیشتر رقم می‌زنند یا ارزش منطقی را با قیمتی کمتر بوجود می‌آورند. به بیان دیگر، استراتژی اساساً یک گزینة اساسی بین تمایز و قیمت کم می‌باشد. اما در جهان بازسازی هدف استراتژیک چیزی جز ایجاد قوانین جدید بازی نیست و در این راه ارزش قیمت را شکسته و اقیانوسی آبی پدید می‌آورند. 
شناخت ساختار و مرزهای بازاری فقط در دهن میدان مطرح است یعنی کسانی که نگاه بازسازی را دنبال می‌کنند اجازه رخنه تفکر ساختارهای بازاری را به ذهن خود هم نمی‌دهند. از نظر ایشان تقاضای بیشتری در بازار وجود دارد که خللی هم در آن راه ندارد. اوج مسئله آنجا است که چگونه این محیط را فراهم آوریم. 
این مسئله خود مستلزم تغییر توجه از عرضه به تقاضا یا رقابت به ترک رقابت است. باید به مرزهای ایجاد رقابت و تجدید سفارشات در بازارهای مختلف و در فضای بازاری که سطح جدیدی از تقاضا را به همراه دارد نگاهی سیستماتیک داشت. 
در نگاه بازسازی، بندرت شاهد صنعتی هستیم که فی‌نفسه جذاب یا غیرجذاب باشد. خاصه اینکه سطوح جذابیت با تلاشهای آگاهانه شرکتها برای بازسازی تغییر می‌یابد.   وقتی ساختار بازار تغییر می‌کند، قوانین بازی هم تغییر می‌یابند. لذا رقابت در بازی قدیمی غیر مرتبط انگاشته می‌شود. با شبیه‌سازی از تقاضا از سوی طرف متقاضی، می‌توان دراستراتژی اقیانوس آبی و بازارهای موجود آن توسعه و گسترش ایجاد کرد و حتی اقیانوس‌های آبی جدیدی بوجود آورد. 
ایجاد اقیانوس آبی جدید با کاهش هزینه‌ها در حین افزایش ارزش برای خریداران همراه است یعنی شیوه‌ای برای جهش ارزش برای شرکت و خریداران آن. چون ارزش خریدار از کاربری و نرخی که شرکت ارائه می‌دهد فراهم می‌شود و چون ارزش شرکت از نرخ و ساختار هزینه نشأت می‌گیرد، استراتژی اقیانوس آبی تنها در شرایطی فراهم می‌آید که کل سیستم کارآیی، نرخ و فعالیت‌های هزینه‌ای شرکت همسو و هماهنگ شوند. 
این دیدگاه سیستم کلی و مجموع، ایجاد اقیانوسهای آبی را به یک استراتژی پایدار تبدیل می‌کند. استراتژی اقیانوس آبی طیف وسیعی از فعالیت‌های ساختاری و عملیاتی را در شرکت پوشش می‌دهد و آنها را یکپارچه می‌سازد. در این مفهوم، استراتژی اقیانوس آبی چیزی فراتر از نوآوری است. این استراتژی است که کل سیستم فعالیت‌های شرکت را دربرمی‌گیرد. 

 مثال : سیرک دوسالیل در برنامه های خود ترکیبی از بهترین های سیرک و تئاتر را عرضه کرد و سایر ارکان و عناصر سیرک را که ارزش افزوده ای برای مشتریان خلق نمی کردند را حذف نمود. سیرکدوسالیلباارائهنمایشهاوبرنامههای  بیسابقهوبدیع،یکاقیانوسآبیآفرید و شکل تازه ای از سرگرمی ها و تفریحات زنده را ابداع نمود؛ به گونه ای که خدمات آن کاملاً نسبت به سیرک های سنتی و تئاتر متفاوت بود. 

استراتژی اقیانوس قرمز فرض می کند که شرایط ساختاریصنعت معین بوده و بر این اساس شرکت ها مجبورند تا در حصار آن با یکدیگر رقابت کنند؛

 این فرضیه مبتنی بر آن چیزی است که فلاسفه از آن به عنوان دیدگاه ساختارگرایییا جبرمحیطییاد  می کنند.

در مقابل ، دیدگاهنوآوریارزشبر این اساس بنا شده است که حد و مرز بازار و ساختار صنعت معین و ثابت نبوده و می تواند از طریق اقدامات و تفکرات نقش آفرینانش از نو بازسازی شود؛ ما این نگرش را دیدگاهتجدیدساختارگراییمی نامیم. 

 ضرورت و نیاز فراینده به آفرینش اقیانوس های آبي

1 – پیشرفت شتابان در فناوری ها
2 – ارائه تنوع گسترده ای از محصولات
3 – عوامل مرتبط با دانش ، فرصت ها و چالش هایی برای روند جهانی شدن
4 – تشدید رقابت جهانی
5 – افزایش جنگ قیمت ها
6 – کاهش حاشیه سود از شرکت و صنعت به سمت جنبش استراتژیک

چارچوب‌های تحلیلی و ابزارها
در راستای تلاش برای تدوین فرمول استراتژی اقیانوس آبی در قالب یک استراتژی سیستماتیک و قابل اجرا که بتواند در آبهای قرمز با مسیرهای شناخته شده رقابت کند به بررسی شرکتهای مختلف در اقصی نقاط دنیا پرداخته و روشهای عملی توسعه یافته‌ای را در جستجوی اقیانوسهای آبی به کار گرفته‌ایم. آنگاه این ابزارها و روشها را به کار گرفته و آزمایش کرده‌ایم. در این مسیر در پیگیری اقیانوسهای آبی و تقویت و اصلاح آنها در فرآیند تلاش برای حرکت از تئوری بازسازی به عمل همگام شدیم. 
به عنوان مقدمه‌ای موجز در مورد این ابزار و چارچوب‌ها، صنعت شراب‌سازی ایالات متحده نشان می‌دهد که چگونه از آنها در مسیر ایجاد اقیانوسهای آبی استفاده می‌شود. ایالات متحده فرضیه سومی را در مورد تولید شراب برای کل دنیا مطرح نمود. با این حال 20 میلیارد دلار بودجه در این صنعت رقابتی جاری است شراب‌سازی کالیفرنیا بر بازار داخلی سیطره دارد و دو سوم کل فروش شراب در ایالات متحده را به خود اختصاص داده است. 
این شراب‌ها به شدت با شرابهای وارداتی از فرانسه، ایتالیا و اسپانیا و نیز شرابهای وارداتی از کشورهای شیلی، استرالیا و آرژانتین موسوم به کشورهای دنیای جدید رقابت دارد. در موضوع عرضه شراب‌های اوریگون، واشنگتون و نیویورک و گسترش محصولات کشاورزی که در این صنعت به کار می‌روند بویژه در کالیفرنیا، تنوع بیشتری در تولید شراب بوجود آمده است. اما مشتری آمریکایی این شراب همچنان ثابت است، سرانه مصرف شراب در آمریکا بالا است و از این نظر در رده سوم جهان قرار دارد. 
رقابت شدید انرژی لازم را برای یکپارچه سازی صنعت موجود تأمین می‌کند. هشت شرکت برتر شراب‌سازی 75 درصد شراب مورد نیاز در ایالات متحده را تأمین کرده و 1600 شرکت دیگر 25 درصد مابقی شراب را تولید می‌کند. در ایالات متحده شاهد یکپارچگی و تلفیق عرضه کنندگان شراب هستیم که همین امر قدرت چانه‌زنی آنان را در برابر تولیدکنندگان بالا میبرد. 
بردهای تاکتیکی برای تصرف فضای فروش و توزیع داغ داغ است و به همین دلیل تلاش برای کاهش قیمت‌ها ادامه دارد. 
خلاصه اینکه صنعت شراب‌سازی در ایالات متحده با رقابت شدیدی همراه است و فشار زیادی را برای کاهش قیمت‌ها متحمل می‌شود و البته تقاضای روبه افزایش را هم تجربه می‌کند. در پی نرخ تفکر استراتژیک سنتی این صنعت کمتر جذابیت دارد. از نظر استراتژیست‌ها، سؤال اساسی این است که چگونه باید این اقیانوس قرمز با رقابت خونین را از پای درآورد و رقابت رادر از بین برد؟ چگونه راه را برای تصرف اقیانوس آبی و فضای بازاری بدون تعرض همواره نمود؟ 
مقوله استراتژی هم جنبه تشخیص دارد وهم چارچوبی عملی برای ایجاد استراتژی اقیانوس آبی را به صورت یک الزام مطرح می‌سازد. این مقوله دو هدف را تأمین می‌نماید. اول اینکه وضعیت جاری ایفای نقش در فضای بازاری شناخته شده را تحت کنترل درمی‌آورد و به شما امکان می‌دهد محل مناسب سرمایه‌گذاری برای رقابت را درک نمائید. عوامل مهم صنعت کدامیک رقابت در مورد آنها جریان دارد عبارتند از: محصولات، خدمات، عرضه و آنچه که مشتریها از عرضة رقابتی در بازار ریافت می‌کنند. 

در مورد صنعت شرابسازی در ایالات متحده، هفت عامل اساسی مطرح شده است:
- نرخ هر بطری شراب 
- تصویری اصلاح شده و برجسته و جذاب برای بسته‌بندی شامل نام، مدالهای برنده شده، درج مطالب جذاب برای تهییج مشتری و تأکید بر هنر و دانش به کار رفته در تولید شراب. 
- توجه جدی به رشد آگاهی مشتری از کیفیت محصول در بازارهای شلوغ و تشویق عرضه کنندگان به اشاعه مصرف نوع خاصی از شراب در میان خانواده‌ها. 
- کیفیت در مدت قابل استفاده بودن شراب. 
-پرستیژ و کیفیت محصولات مورد استفاده در ساخت شراب. 
-پیچیدگی و ظرافت طعم شراب، ریشه در به‌کارگیری موادی چون بلوط و تانین دارد. 
-تنوع طعم و نوع انگورهای به کار رفته متناسب با ذائقه‌های مردم در کاردونای گرفته تا مرلوت و غیره. 

این عوامل را کلید پیشرفت صنعت شراب سازی می‌دانند که توجه ویژه‌ای را می‌طلبد و ایجاد می‌کند که مصرف‌کنندگان شراب آگاهانه نوع مصرف خود را تعیین نمایند. 
به عبارت دیگر ساختار نهفته در صنعت شراب‌سازی ایالات متحده از چشم‌انداز بازاری شکل می‌گیرد. محور عمودی نمودار استراتژی سطوح عرضه‌ای را که خریداران در سراسر این عوامل رقابتی کلیدی در اختیار دارند نشان می‌دهد. نمره بالا به معنی ارائه اطلاعات بیشتر به مشتری و سرمایه‌گذاری بیشتر در مورد آن عامل است. 
در مورد نرخ هر چه نمره حاصله بیشتر باشد، نرخ بالاتر خواهد بود، اینک می‌توانیم وضعیت عرضه‌کنندگان شراب را با توجه به این عوامل کلیدی بصورت یک طرح ارائه دهیم تا همگان از استراتژیهای عرضه‌کنندگان مطلع شوند و ارزش محصول انتخابی خود را درک نمایند. منحنی ارزش که عنصر اصلی استراتژی است، نمایش گرافیکی از عملکرد نسبی شرکت در میان عوامل صنعتی رقابت است. 

با وجود بیش از 1600 شرکت تولید کنندة شراب در ایالات متحده، از نگاه مصرف‌کنندگان نمودار ارزشی اکثر آنها مشابه و نزدیک به هم است. علیرغم شدت رقابت، وقتی مارک برتر شراب بر روی نمودار پیاده می‌شود. متوجه می‌گردیم که از نگاه بازاری تمامی شرکتها اساساً از منظر مشابهی برخوردارند. 
آنها نرخ بالایی دارند و در تمامی مقوله‌های کلیدی رقابتی از سطح عرضه بالایی برخوردار می‌باشند، نمای استراتژی آنان، حاکی از تفاوت کلاسیک استراتژی است. اما از منظر بازاری همگی تفاوتهای مشابهی دارند. از یک سو شرابهای ارزان قیمت از وضعیت مشابهی برخوردارند. یعنی نرخ آنها پایین است و متناسب با آن در کلیه سطوح رقابتی مهم در سطح پایین قرار دارند. بعلاوه منحنی ارزش شرابهای برتر و ارزان از شکل اساسی و پایه مشابهی برخوردار می‌باشند. در استراتژی گروههای استراتژیک در مسیر بن‌بست پیش می‌روند ولی از نظر عرضه در سطوح متفاوتی قرار دارند. 
برای قرار دادن یک شرکت در مسیر رشد و سودآوری مستحکم در مواجهه با این شرایط صنعتی نمی‌توان رقبا را وادار به ترک رقابت نمود و تلاش کرد مقداری بیشتر عرضه نمود تا اندکی نرخ پایین آید. این نوع استراتژی می‌تواند فروش را بالا میبرد ولی به سختی می‌توان به کمک آن شرکت را مجبور نمود فضای بازاری بی‌جدالی را بگشاید. تحقیقات کافی نیز در مورد راههای گشودن مسیر بسوی اقیانوسهای آبی به عمل نمی‌آید در تحقیق ما روشن شد که مشتریها بندرت می‌توانند تصور کنند که چگونه می‌توان فضای عاری از رقابت و جدال را پدید آورد. همچنین نگاه و درک آنان در مورد عبارت معروف «جنس بیشتر با نرخ کمتر به من بده» در نزد آنان بوجود می‌آید. آن چه که مشتری بیشتر آن را می‌خواهد در صنعت می‌توان بر آن دست یافت. 
برای تغییر اساسی استراتژی در یک صنعت، شرکت باید تمرکز استراتژی خود را از رقبا بر گزینه‌ها معطوف نماید و از مشتری‌های صنعت به سوی غیرمشتریها برود. بمنظور پیگیری ارزش و هزینه نیز لازم است در برابر منطق سنتی و قدیمی رقبای برجسته موضع گرفت. و به سراغ هدایت تمایز زایی و هزینه‌ها رفت. وقتی شرکتی تمرکز استراتژیک خود را از رقابت موجود معطوف گزینه‌ها و غیرمشتریها می‌کنند، در مورد چگونگی تعریف جدید مسئله صنعت و تمرکز بر چگونگی بازسازی عناصر ارزشی خریدار در محدوده‌های صنعتی به دیدگاهی جدید دست می‌یابد. منطق استراتژیک سنتی نیز شرکت را به عرضه راه‌حلهای بهتر از روشهای ساده برای مسائل موجود که از سوی یک صنعت تعریف شده‌اند، ترغیب می‌کند. 
در مورد صنعت شراب سازی ایالات متحده، مسئله مدنظر صنعت چگونگی تولید شراب بهتر برای مواقع خاص خواهد بود. دو گروه استراتژیک یعنی شراب سازی برتر و شراب سازی ارزان، در صدد یافتن پاسخ بهتر برای این سؤال برآمده‌اند. تنها تفاوت در مورد شرابهای برتر این بود که تلاش می‌شد نوع خاص از شراب رابرای مواقع خاص تهیه کنند و البته لازم بود پول بیشتری برای آن پرداخت گردد. در اصل آگاهی سنتی و متعارف مشتری باعث می‌شود تا تأکید بیشتری بر عرضه و کیفیت و کلاس شراب شود تا نرخ آن. 
ما با نگاه به گزینه‌های موجود تولیدی شراب کاسلا در استرالیا موفق شد نمونه‌ای جدید تولید کند. شرابی که باب طبع همگان باشد. اما چرا؟ چرا که توجه معطوف طرف تقاضا بود و این شراب جدید باید جایگزین طرفداران آبجو، اسپریت، ردی تو درنیک (آماده) می‌شد که سه برابر کلیه مشروبات الکلی در آمریکا فروش داشتند. در این میان شراب کاسلا دریافت که اکثریت جوانان آمریکایی، محصول جدید را یک تحول در طعم شراب می‌دانند. در حالیکه غیر مشتری‌ها نسبت به مشتریهای این صنعت نسبت 3 به یک داشتند، تمام توجهات معطوف رقابت شده بود و به این جمعیت انبوه بی‌توجه مانده بودند. با نگاه به گزینه‌های این صنعت و غیرمشتریها بود که کاسلا دریافت چنین محصولی می‌تواند مورد توجه غیرمشتریها هم قرار گیرد. این بر قشر متوسط جامعه را تحت تأثیر قرار داد و آنها را هم جذب کرد. حال شرکت دریافته بود که چگونه باید استراتژی خود را در مقوله صنعت شراب در ایالات متحده تغییر دهدو اقیانوس آبی را تشکیل دهد. بدین منظور به آنالیز اساسی ؟؟ روی آورد که در بطن اقیانوس آبی نهفته است: چارچوب 4 عملی 

چهارچوب 4 عمل 

در الگوها و مدل‌هاي استراتژيك پيشين، تنوع گسترده‌اي از ابزارها – همانند استراتژي‌هاي عمومي مايكل پورتر و الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر كه براي تجزيه و تحليل صنعت فعلي است- براي رقابت در اقيانوس‌هاي قرمز توسعه يافته‌اند، اما همگي اين مدل‌ها در ارائه ابزارهاي كاربردي براي تفوق جستن در اقيانوس‌هاي آبي سكوت كرده بودند. در عوض از مديران ارشد مكرراً درخواست شده است تا شجاع‌ و كارآفرين باشند و از شكست‌ها، تجربه كسب كنند.

با اين وجود ما اعتقاد داريم كه استراتژيست‌ها بايد يك سوال مهم از خود بپرسند، به چه شكل مي‌توان از اين اقيانوس قرمز با رقابت خونبار خارج شد؟ به چه شكلي مي‌توان يك اقيانوس آبي را در فضاي بي‌رقيب بازار گشود؟

براي پاسخ به پرسش‌هاي فوق، يك ابزار تصميم‌گيري و تحليلي را تحت عنوان نقشه وضعيت استراتژي معرفي مي‌كنيم كه يك چارچوب اصلي براي آفرينش اقيانوس‌هاي آبي و نوآوري ارزش است.

نقشه وضعيت استراتژي

بر روي محور افقي كليه عواملي كه صنعت فعلي بر روي آنها سرمايه‌گذاري و رقابت مي‌كند، به تصوير كشيده شده‌اند.

بعنوان مثال :

در صنعت نوشيدني امريكا، هفت فاكتور اصلي وجود دارد كه شركت‌ها بر روي آنها رقابت مي‌كنند:

- قيمت هر بطري نوشيدني

- شكل و نقش ممتاز بسته‌بندي، به انضمام برچسب‌هايي كه معرف مدال‌ها و جوايزي است.

- بازاريابي براي افزايش آگاهي مصرف‌كنندگان

- كيفيت كهنگي نوشيدني

- شهرت و اعتبار تاكستاني كه نوشيدني از آن بدست مي‌آيد.

- پيچيدگي و دلفريبي طعم نوشيدني

- تنوع نوشيدني


برای ایجاد و بازسازی عناصر ارزشی خریدار در جریان طراحی منحنی ارزشی جدید چهار عمل را توصیه می کنیم که در واقع 4 مسئله کلیدی را در مورد چالش یک مدل تجاری و منطقی استراتژیک صنعتی مورد بررسی قرار می‌دهد:
-    مسئله اول در مورد نیروهای خاصی است که یک شرکت باید برای رهایی از قید و بند فاکتورها و عوامل دست و پا گیر صنعت که رقابت شدیدی هم بر سر آن وجود دارد صرف نماید. 
-  مسئله دوم نیروهای خاصی است که شرکت برای تعیین اینکه محصولات یا خدمات قادر است نیازهای رقابتی را تأمین کند یا خیر، صرف می‌نماید. در اینجا شرکتها به شدت در خدمت مشتریها هستند و ساختار هزینه‌ای آنها را بدون هیچ سودی افزایش می‌دهد. 
- مسئله سوم این است که شرکت تلاش کند برخی عوامل صنعتی که مشتری را می‌سازند کشف و رفع کند. 
- مسئله چهارم کمک به شرکت در کشف کل منابع جدید ارزشی برای خریدار و ایجاد تقاضای جدید و تغییر نرخ‌گذاری استراتژیک صنعت می‌باشد. 
با پیگیری دو مسئله اول یعنی (خلاص و کاهش) عوامل است که شرکت در مورد چگونگی افت و کاهش ساختار هزینه‌ای در مقابل رقبا به درک مطلوب می‌رسد. 
میدان به ندرت برای رهایی یا کاهش سرمایه‌گذاری در این عوامل رقابتی تلاش می‌کند. نتیجه چیزی جز مدلهای تجاری پیچیده و ساختار هزینه‌ای جدید نخواهد بود. اما دو فاکتور بعدی به شرکت درک مناسبی از چگونگی افزایش ارزش خریدار و ایجاد تقاضای جدید می‌دهد. 
در مجموع آنها به شرکت اجازه می‌دهند بنحوی سیستماتیک چگونگی بازسازی عوامل ارزشی خریدار را در میان صنایع مختلف کشف نمایند و در این راستا تجربه‌ای کاملاً جدید را در اختیار خریداران قرار می‌دهند در حالیکه همزمان با آن ساختار هزینه را پایین نگه می‌دارند.   اقدامات حذف و ایجاد از اهمیت بسزایی برخوردارند که شرکت‌ها را به فراسوی اقدامات به حداکثررسانی ارزش با فاکتورهای موجود رقابت سوق می‌دهند. حذف و ایجاد شرکتهای موقتی برای تغییر عوامل صورت می‌گیرد و لذا مبنای فعلی رقابت را غیرمرتبط جلوه می‌دهند. 

وقتی یک شرکت چارچوب 4 عمل را در استراتژی یک شرکت به کارمی‌گیرد، به نگاهی جدید در مورد حقایق قدیمی و گذشته دست می‌یابد. در مورد صنعت شراب‌سازی در ایالات متحده، با فکر به این چهار عمل به سراغ غیر مشتری‌ها می‌رویم. در این میان کاسلا شرابی را تولید کرد که نمای استراتژیک آن از رقابت نشأت می‌گیرد و به اقیانوس آبی منتهی می‌شود. بجای عرضه شراب کاملاً به تهیه یک نوشیدنی اجتماعی و همه‌پسند روی آورد. آبجو نوشان، مصرف کنندگان کاکتیل و سایرین که آب جویهای غیر مسکر را مصرف می‌کردند آن را می‌پسندیدند. در یک فاصله زمانی 2 ساله این نوشیدنی به شدت شهرت یافت و همه رقبا را کنار زد و چنان مشتری جلب کرد که به برجسته‌ترین مارک شراب در آمریکا واسترالیا تبدیل گردید. تا آگوست 2003 کاسلا به شراب قرمز درجه یک تبدیل شد که در بطری‌های ml750 عرضه می‌شد و مارک کالیفرنیا بر آنها خورده بود. تا سال 2004 بیش از 2/11 میلیون بطر از آن تنها در ایالات متحده فروخته شد. در سطح جهانی نیز این محصول به رشد فروش بی‌نظیری دست یافت. 

بعلاوه، در حالیکه شرکتهای بزرگ تولید کننده شراب مارکهای قدرتمندی را طی دهه‌های سرمایه‌گذاری در بازار پدید آورده بودند این محصول بدون دخالت، رقبای بزرگ، رسانه‌های گروهی یا آگهی‌های جلب مشتری توانست در میان مردم جایگاهی ویژه برای خود دست و پا کند. این مارک فروش بیشتر از رقبا را به همراه داشته ولی در کنار آن بیش از 6 میلیون مشتری جدید جلب نموده است. حتی افرادی که مشروب نمی‌نوشیدند هم جذب شدند. افزون بر‌آن تازه‌کاران عرصه شراب خواری هم متوجه این مارک شدند. شراب خواران حرفه‌ای و دائمی نیز که تا حدی به سراغ مارکهای گرانقیمت می‌رفتند از این مارک استقبال نمودند. 
این 4 عمل چه میزان از صنعت شراب ایالات متحده را تحت تأثیر قرار می‌دهند. در اینجا می‌توانیم به قیاس گرافیکی استراتژی اقیانوس آبی این شراب با بیش از 1600 تولیدکنندة رقیب آمریکایی بپردازیم. 
شراب کاسلا هر چهار عمل را به اجرا می‌گذارد تا بر فضای بازاری مسلط شود و چهره جدیدی را برای صنعت شراب ایالات متحده رقم بزند. این امر طی 2 سال اتفاق افتاده است. 
اگر نگاهی به مارکهای مختلف رقیب بیاندازیم و نوع نگاه افراد غیرمشتری را مدنظر قرار دهیم متوجه ایجاد سه فاکتور یا سه عامل جدید در صنعت شراب‌سازی ایالات متحده خواهیم شد. این سه عامل عبارتند از نوشیدن آسان، انتخاب آسان و سرگرمی و ماجراجویی و سایر فاکتورها را رها کرده و کمتر مورد توجه قرار می‌دهد. کاسلا به این نکته توجه نشان داد که توده مردم آمریکا شراب را بخاطر طعم آن رد می‌کنند و لذا به سراغ نوشیدنیهای ساده‌تری چون مشروبات آماده سرو می‌روند. آنها شیرین‌تر نوشیدنی و آنهایی که نوشیدن آنها ساده‌تر است را انتخاب می کنند .
لذا یلوتیل را با ترکیبی کاملاً جدید با مشخصات شراب خاصی که با ساختاری ساده تهیه می‌شود عرضه نمود و در  اختیار مصرف‌کنندگان مشروبات الکلی قرار داد. 
این شراب ملایم و با طعم نزدیک به شرابها و مشروبات پرطرفدار عرضه گردید. طعم‌های میوه‌ای همواره تازگی این مارک را برای مشتری حفظ می‌کرد و به مصرف کننده امکان می‌داد بدون فکر کردن در مورد آن از مصرف آن لذت ببرند. 
نتیجه شراب ساد‌ه‌ای بود که براحتی قابل مصرف بود و ترویج آن هم به سالها وقت نیاز نداشت. 
همسو با ایجاد طعم شیرین میوه‌ای، تمامی فاکتورهای رقابتی دیرین در صنعت شراب را حذف کردند. برای خلاصی از عامل کهنگی، برای محصول جدید تاریخ انقضای کوتاه مدت درج نمودند تا بطریها سریعاً مصرف و جایگزین گردند. صنایع تولید شراب از طعم شیرین این شراب انتقاد کردند و معقتد بودند که کیفیت شراب را پایین آورده و ارزش کهنگی آنرا از بین برده است. ممکن است این انتقادات صحیح باشند ولی مشتریهای مختلف و در اقشار گوناگون آنرا پسندیده‌اند. 
اگر چه فروشندگان مشروبات الکلی انواع شراب را در فروشگاهها عرضه می‌کردند ولی عموم مشتریها به مارک جدید علاقه نشان می‌دادند. بطریها اکثراً یکسان بودند و روی آنها از اصطلاحات و تعابیر مشترکی استفاده می‌شد. اما استقبال در محصول جدید به حدی چشمگیر بود که فروشندگان این مارک از سایر فروشندگان در فروشگاهها متمایز می‌شدند و بسیار پرمشغله بودند. بعلاوه ردیف‌های حاوی سایر مشروبات مشتریهای خود را از دست می‌دادند و انگیزه‌ای برای خرید آنها وجود نداشت و کسانیکه در مورد انتخاب، تصمیم قبلی نداشتند در مواجهه با آن همه گزینه، سردرگم ماندند. 


با ورود این محصول به بازار مشکل انتخاب برطرف شد و عموم مردم و مصرف‌کنندگان غیرحرفه‌ای و غیر دائم براحتی با اطمینان خاطر به سراغ این محصول می‌رفتند. 

در شرکت کاسلا تنوع تولید کاهش یافت و تنها دو محصول قدیمی شرکت یعنی شراب سفید ایالات متحده و شراب قرمز شیراز به تولید خود ادامه دادند. هرگونه شعار از روی بطریها حذف شد و جای آن را برچسبی گرفت که بسیار ساده بود و غیرمتعارف بنظر می‌رسد. این برچسب یک تصویر کانگرو به رنگ روشن بود. رنگهای آن هم ترکیب نارنجی و زرد بر روی زمینه‌ای مشکی بود. جعبه‌های شراب نیز همین ترکیب را داشتند و نام یلوتیل بطور برجسته روی دو طرف جعبه نقش بسته بود. جعبه‌ها دو منظوره بودند هم چشم نواز بودند و هم مخاطبین را به مصرف محصول تشویق می‌نمود. 

یلوتیل براحتی وارد منازل مردم شد بویژه پس از آنکه فروشندگان خود به سفیران این محصول بدل شدند. به آنان لباس ویژه‌ای با آدم مخصوص، کلاه و ژاکت متمایزکننده‌ای اهداء ‌گردید تا در محیط کار از آن پوشش استفاده نمایند. 
لباسهای مارک‌دار و مصرف این شراب خاص توسط فروشندگان و عرضه‌کنندگان، باعث تشویق مصرف‌کنندگان گردید و در مشورت‌ها نیز خریداران را به این مارک سفارش می‌نمودند. خلاصه اینکه توصیهء‌این محصول از سوی فروشندگان بسیار جالب بود. 
سادگی عرضه تنها دو نوع محصول در آغاز کار، یعنی شراب سفید و قرمز، کار کاسلا را آسان کرد و کار انبارداری را به حداقل رسانید و بیشترین حجم جابجایی در انبار را به همراه آورد. در واقع این کاهش تنوع تنها شامل بطری‌های شراب به شرکت کاسلا می‌شد و از این نظر خلاف عرف بازار عمل شده بود. شرابهای کاسلا برای نخستین بار شرابهای قرمز و سفید خود را در بطری‌های یک شکل عرضه نمود و به همین دلیل انتخاب را برای مصرف‌کنندگان ساده نمود و جلوه‌ای خاص و زیبا به محصولات خویش بخشید. 
این صنعت شراب در سراسر دنیا به افتخاری بزرگ دست یافت و آن عرضه آبجو تصفیه شده‌ای بود که تجربه و پیشینه‌ای طولانی را در پشت سر خود یدک کشید. بازتاب این کار جدید در بازارهای ایالات متحده کاملاً محسوس بود متخصصین تحصیل کرده و پردرآمد که بر کیفیت ونوع محصول اولیه به کار رفته برای تولید شراب تأکید داشتند. مهر تأییدی بر این محصول نهایی زدند. 
دهها میلیون دلار بر روی تبلیغات و ترویج مصرف آن، هزینه شد. 
لذا یلوتیل با زیرپاگذاشتن روشهای رقابتی سنتی برای خود شخصیتی دست و پا کرد در فرهنگ استرالیایی هم شهرت یافت و آنرا به عنوان عامل لذت‌بخش و آسایش‌آفرین و ارضاکننده حس ماجراجویی و سرگرمی معرفی نمودند. مردم استرالیا یلوتیل را عصاره سرزمین پهناور استرالیا می‌دانستند. تصویر سنتی شراب را برای این محصول در ذهن نداشتند. نام یلوتیل بارنگهای درهم و مارک کانگورو شهرت فراوانی یافت. بر روی بطری هیچ اشاره‌ای به نوع انگورهای به کاررفته نشده بود. فراگیر شدن این محصول با نماد کانگارو در حال جهش، با جهشی چشمگیر همرا ه شد. 
در نهایت انبوهی از علاقمندان به مشروبات الکلی به سراغ این محصول آمدند و به آن گرایش پیدا نمودند. قیمت هر بطر آن 99/6 دلار بود یعنی بیش از دو برابر یک تنگ بزرگ شراب معمولی. از لحظه‌ای که این محصول وارد قفسه‌های فروشندگان شد یعنی از ژولای 2001 به بعد فروش آن به شدت رشد یافته است. 

شبکه حذف، کاهش، رشد و ایجاد 

 

شبكه چهاروجهي حذف كردن- تقليل دادن- افزايش دادن- خلق كردن

براي آفرينش اقيانوس‌هاي آبي يك ابزار كليدي ديگر نيز وجود دارد. اين ابزار، يك ابزار تحليلي است كه مكمل الگوي تصميم‌گيري چهار اقدامي مي‌باشد، اين ابزار تحليلي شبكه چهار وجهي حذف- تقليل – افزايش- خلق نام دارد.

 چهارخانه حذف کردن – تقلیل دادن – افزایش – خلق : نمونه موردی یلوتیل

 

افزایش

قیمت نسبت به نوشیدنی­های بودجه­ای

مشارکت فروشگاه­های خرده فروشی

حذف

اصطلاحات و واژگان فنی

کیفیت

بازاریابی بیش از حد

خلق

نوشیدن آسان

سهولت در انتخاب

مفرح و نشاط آوری

تقلیل

پیچیدگی و طعم

تنوع

شهرت و اعتبار

 

 

سه ویژگی یک استراتژی خوب 

يلوتيل، يك منحني ارزش منحصر به فرد و متمايز ايجاد كرد تا از اين طريق يك اقيانوس آبي در ِ فضاي جديد بازار را بگشايد. همانگونه كه در نقشه وضعيت استراتژي يلوتيل نمايش داده شده است، منحني ارزش آن متمركز است، شركت كوشش و تلاش خود را به افزايش كليه عوامل كليدي رقابت اشاعه نداد. منحني ارزش يلوتيل از منحني ارزش ساير نقش‌آفرينان صنعت منشعب شده است. اين انشعاب با الگوبرداري از رقبا حاصل نشد، بلكه در عوض با توجه به جايگزين‌ها به وقوع پيوست. آرمان ِ نمايه/نيمرخ(Tagline) استراتژيك يلوتيل صريح و شفاف است: يك نوشيدني مفرح و گوارا كه تمامي اقشار و با هر ذائقه‌اي از نوشيدن آن لذت ببرند.

وقتي كه اين ويژگي‌ها در درون يك منحني ارزش عيني و نمايان گردند، آنگاه يك استراتژي اثربخش اقيانوس آبي همانند يلوتيل سه خصوصيت مكمل را در بر خواهد گرفت: تمركز، انشعاب و يك آرمان.

اين سه خصيصه به عنوان يك آزمون ابتدايي در زمينه امكان‌سنجي تجاري ايده‌هاي نوين اقيانوس آبي به كار گرفته مي‌شوند.

تمركز

هر استراتژي قوي و منحصر به فردي، متمركز است و نمايه استراتژيك شركت يا منحني ارزش شركت، بايد به صورت شفاف و آشكارا متمركز بودن آن را نشان دهد.( در شکل 2-3 براحتی می توان مشاهده کرد که تمرکز شرکت كاسلا واينز روی سه عاملِ نوشيدني ملايم و مفرح، انتخاب راحت و نوشيدن آسان متمرکز شده و بقیهء عوامل دستخوش حذف یا تقلیل شده اند.  )

سرمايه‌گذاري برروي كليه عوامل رقابت در صنعت، منجر به مدل‌هاي تجاري (كسب و كار) پرهزينه براي شركت‌ها مي‌گردد.

انشعاب (واگرايي)

استراتژي كه با تجزيه و تحليل رقبا، نقاط ضعف و قوت آنها و عوامل رقابتي تدوين شده باشد، يكتايي و يگانگي خود را از دست مي‌دهد.

منحني‌هاي ارزش استراتژيست‌هاي اقيانوس آبي همواره از سايرين مجزا و منشعب است. با بكارگيري چهار اقدام حذف كردن، تقليل دادن، افزايش دادن و خلق كردن، نمايه استراتژيك آنها نسبت به نمايه متوسط صنعت متمايز مي‌گردد.( با توجه به شکل براحتی می توان انشعاب منحنی ارزش شرکت کاسلاواینز را نسبت به دیگر تولید کنندگان نوشیدنی مشاهده کرد. )

آرمان مجاب‌كننده

يك استراتژي خوب بايد يك آرمان صريح و مجاب‌كننده داشته باشد. يك شعار مناسب نه تنها بايد يك پيغام صريح و شفاف را ايراد كند، بلكه صادقانه بايد ارزش‌ها و خدماتي را كه شركت مي‌خواهد به مشتريان ارائه دهد را نيز اعلان كند، در غير اينصورت مشتريان اعتماد و رقيبشان را از دست خواهند داد.( بطور مثال : آرمان شرکت کاسلاواینز تولید نوشیدنی مفرح و غیر متعارف که نوشیدن آن برای کلیه افراد خوشایند باشد. )

تجديد ساختار مرزهاي بازار

اولين اصل استراتژي اقيانوس آبي، از نو ساختن مرزهاي بازار به منظور جدا شدن از رقابت و آفرينش اقيانوس‌هاي آبي است.

ما به الگوهاي معيني براي ايجاد اقيانوس‌هاي آبي دست يافتيم. به ويژه، ما به شش رويكرد اصلي براي بازسازي مرزهاي بازار دست پيدا كرديم. ما اين شش رويكرد اصلي را الگوي تصميم‌گيري با شش مسير (چارچوب شش مسير) نامگذاري كرده‌ايم.

مسير 1: جستجو و بررسي در ميان صنايع جايگزين

در يك مفهوم گسترده، يك شركت نه تنها با ساير شركت‌ها و بنگاه‌هاي اقتصادي موجود در صنعت خود در حال رقابت است، بلكه با شركت‌هايي كه در صنايعي ديگر به توليد محصولات و خدمات جايگزين مشغول هستند نيز رقابت دارد. جايگزين‌ها (Alternatives) از جانشين‌ها (Substitutes) وسيع‌تر و گسترده‌تر هستند.(به عنوان مثال، سينما و رستوران را در نظر بگيريد. واضح است كه مشخصه‌هاي فيزيكي مشترك ميان رستوران و سينما اندك و كاركردهاي آنان متفاوت است. اما هدف افراد از سينما و رستوران رفتن يكسان است: يك شب را بيرون از خانه خوش بگذرانند.)

مسير2: جستجو و بررسي گروه‌هاي استراتژيك در صنايع

همانگونه كه با جستجو در ميان صنايع جايگزين، آفرينش اقيانوس‌هاي آبي امكان‌پذير است، با بررسي‌ گروه‌هاي استراتژيك نيز مي‌توان در فضاهاي ناشناخته بازار، اقيانوس‌هاي آبي را گشود. اصطلاح گروه‌هاي استراتژيك مربوط به شركت‌هاي موجود در داخل يك صنعت است كه از يك استراتژي مشابه و همسان پيروي مي‌كنند.

گروه‌هاي استراتژيك را در يك سلسله مراتب كلي، عموماً مي‌توان در دو بعد رتبه‌بندي كرد: قيمت و عملكرد. هر جهش و افزايش در قيمت، به جهش و افزايش مشابهي در برخي ابعاد عملكرد منتهي مي‌شود. اغلب شركت‌ها بر بهبود جايگاه رقابتيشان در داخل يك گروه استراتژيك تمركز مي‌كنند. به عنوان مثال، مرسدس، بي.ام.و وجگوار در بخش ماشين‌هاي لوكس، بر غلبه و رقابت با يكديگر تمركز دارند در حالي كه سازندگان ماشين‌هاي اقتصادي بر برتري يافتن نسبت به يكديگر در گروه استراتژيك خود متمركز هستند. اما هيچ يك از گروه‌هاي استراتژيك توجه چنداني بر عملكرد ساير گروه‌هاي استراتژيك ندارند.

مسير3: جستجو و بررسي در ميان زنجيره‌ مشتريان

در اغلب صنايع، رقبا به يك همگرايي در تعريف مشخصي از افرادي كه مشتريان هدف ناميده مي‌شوند، مي‌رسند. با اين حال، حقيقتاً زنجيره‌اي از ˝مشتريان˝ وجود دارند كه به شكلي مستقيم و يا غيرمستقيم در تصميمات خريد درگير هستند. خريداراني كه براي محصول يا خدمت پول پرداخت مي‌كنند، ممكن است نسبت به مصرف‌كنندگان حقيقي متفاوت باشند و همچنين در برخي از موارد تعداد قابل توجهي از تاثيرگذاران وجود دارند. اگرچه اين سه گروه ممكن است همپوشاني و اشتراك داشته باشند، اما غالباً با يكديگر تفاوت دارند.

شركت‌هاي مجزا در يك صنعت، اغلب بخش‌هاي متفاوتي از مشتريان را هدف قرار مي‌دهند- به عنوان مثال، مشتريان بزرگ و كوچك. اما يك صنعت معمولا بر روي يك گروه منفرد مشتري متمركز است. به عنوان مثال صنعت تجهيزات اداري به شدت بر دسته خريداران متمركز است يعني دپارتمان خريد سازمان. صنعت داروسازي به شكل برجسته‌اي بر دسته تاثيرگذاران تمركز دارد يعني پزشكان. صنعت پوشاك غالباً كالاهاي خود را به دسته مصرف‌كنندگان مي‌فروشد.

مسير4: جستجو و بررسي در ميان محصولات و خدمات مكمل

در يك صنعت، تنوع اندكي از محصولات و خدمات، توليد يا ارائه مي‌گردند. در بيشتر صنايع، رقبا در حصار مرزهاي محصولات و خدمات ارائه شونده صنعت خود پيرامون يكديگر گردهم مي‌آيند.

غالباً در پشت سر محصولات و خدمات مكمل، ارزش بهره‌برداري نشده‌اي پنهان است. مهم تعريف و تعيين راه حل كلي است كه خريداران در هنگام گزينش يك محصول يا خدمت از آن پيروي مي‌كنند.

يك روش آسان براي تعيين اين راه حل كلي، تفكر در اين رابطه است كه پيش از مصرف محصول شما، همراه با مصرف محصول و پس از مصرف چه اتفاقاتي به وقوع مي‌پيوندد. پيش از رفتن افراد به سالن سينما، نگهداري و مراقبت از كودكان و همچنين پارك اتومبيل مورد نياز است. نرم‌افزارهاي عامل و كاربردي همراه با سخت‌افزارهاي رايانه مورد استفاده قرار مي‌گيرند. در صنعت هواپيمايي، حمل و نقل زميني پیش و پس از پرواز بكار مي‌رود، اما صراحتاً بخشي از نيازهاي مردم براي مسافرت از نقطه‌اي به نقطه ديگر مي‌باشند.

مسير5: جستجو و بررسي در ميان خصيصه‌هاي كاركردي يا احساسي خريداران

شركت‌هايي كه در يك صنعت با يكديگر به رقابت مي‌پردازند، نه تنها به قلمرو ثابت و پذيرفته شده‌اي از محصولات و خدمات گرايش پيدا مي‌كنند، بلكه مقصد مشترك آنها بر پايه يكي از دو خصوصيت كاركردي يا احساسي محصولات و خدمات است.

ما با بررسي شركت‌ها به دو الگوي رايج دست پيدا كرده‌ايم، صنايع با گرايشات احساسي، كه ارائه دهنده بسياري از خصيصه‌هاي اضافي‌اند كه منجر به افزايش قيمت شده ولي قابليت‌هاي كاركردي و عملكردي محصول/ خدمت را ارتقاء نمي‌دهند. حذف كردن اين خصيصه‌هاي اضافي ممكن است منجر به ايجاد يك مدل كسب كارساده‌تر با هزينه پايين‌تر و قيمت كمتر شود. و بالعكس، صنايع با گرايشات كاركردي اغلب مي‌توانند با افزودن مقداري خصيصه‌هاي احساسي، حيات تازه‌اي به محصولات خود بخشيده و بدين‌ترتيب به منابع اقتصادي جديدي دست پيدا كنند.

دو مثال معروف در اين زمينه، شرکت سوواچ و بادي‌شاپ هستند. شركت سوواچ صنعت كاركرد محور (مبتني بر عملكرد) ساعت را به يك صنعت مبتني بر خصيصه‌هاي احساسي تغيير داد.

تجربه خانه QB نيز در اين زمينه جالب توجه است. خانه QB در صنعت آرايشگاه مردانه كشور ژاپن يك اقيانوس آبي خلق كرد و به سرعت در سراسر قاره آسيا رشد پيدا كرد.

در مركز استراتژي اقيانوس آبي خانه QB يك تغيير قابل مشاهده است، تغيير صنعت آرايشگاه مردانه آسيايي از يك صنعت بر خصيصه‌هاي ظاهري (احساسي) به يك صنعت به شدت كاركردي و وظيفه‌اي.

مسير 6: جستجو و بررسي در سراسر زمان

كليه صنايع تابع روندها و رويدادهاي خارجي هستند كه در طي زمان اثرات زيادي بر كسب و كار آنان مي‌گذارد. اكثر شركت‌ها هنگامي كه رويدادهاي خارجي آشكار مي‌شوند، به صورت تدريجي و تاحدي كنش‌پذير و انفعالي با اين روندها تطبيق پيدا مي‌كنند. اما با پيش‌بيني خود روندها و رويدادها، به ندرت مي‌توان نسبت به استراتژي اقيانوس آبي شناخت حاصل كرد. در عوض استراتژي‌هاي اقيانوس آبي، با حركت از بينش و چشم‌انداز كسب و كار به شيوه‌اي كه روندها ارزش قابل ارائه به مشتريان را تغيير داده و بر مدل كسب و كار شركت اثر مي‌گذارند، به وجود مي‌آيند.

براي ارزيابي و بررسي روندها در سراسر زمان، سه اصل حياتي وجود دارد. براي شكل‌گيري بنيان يك استراتژي اقيانوس آبي، روندها بايد برابر كسب و كار شما قطعي باشند، آنها بايد تغييرناپذير (برگشت‌ناپذير) باشند و يك خط سير واضح داشته باشند. با تشخيص روندي سازگار با سه ويژگي قطعي بودن، تغييرناپذير بودن و در يك خط توسعه واضح قرار داشتن، شما خواهيد توانست تا به فراسوي زمان نظرافكنده و از خود بپرسيد: اگر اين روند به سرانجام منطقي خود برسد، بازار چگونه خواهد بود؟ سي ان. ان با مشاهده روند رو به رشد و قطعي كه به سمت جهاني شدن مشاهده كرد( تشخیص روند )، اولين شبكه بلادرنگ اخبار جهاني 24 ساعته را خلق(تغییر شیوه گزارش اخباربه تمام مدت شبانه روز ) كرد.

 

ابزار سومی که کلید ایجاد اقیانوسهای آبی است و مکمل روشهای تحلیلی در چارچوب 4 عمل تلقی می‌شود. شبکه حذف، کاهش، رشد و ایجاد نامیده می‌شود. این شبکه شرکتهای را وادار می‌کند تا چهار مسئله را در چارچوب 4 عمل دنبال نموده و در عین حال در راستای ایجاد منحنی ارزشی جدید کوشا باشند. وقتی شرکت‌ها بسوی پر کردن جدول اقدامات چهارگانة این شبکه سوق داده می‌شوند به چهار مزیت مهم دست پیدا می‌کنند. 
- ترغیب شدن بهای دنبال کردن طرح ایجاد تفاوت و هزینه‌های کم برای شکست قیمت‌ها. 
-متمایز ساختن شرکتهای که تنها رشد و ایجاد تکیه می‌کنند و ساختار هزینه‌ای خود را بالا برده و اغلب بر مهندس محصولات و سرویسهای جدید تأکید دارند. 
-مدیران در هر رده‌ای براحتی به این درک می‌رسند که دخالت سطح بالا در این کاربری برایشان مثمرثمر است. 
-چون کامل نمودن شبکه یک کار چالش‌انگیز است، شرکت‌ها را ترغیب می‌نماید تا هر عاملی را در صنعت مدنظر قراربدهند و طیف وسیعی از فرضیات روشن را که بطور ناخودآگاه در رقابت به کار می‌گیرند، کشف نمایند. 

در نتیجه حرکت استراتژیک محصول جدید شرکت کاسلا یعنی شراب یلوتیل این محصول به معنی ارزش استثنایی دست یافت که قفل یک اقیانوس آبی را باز کرد. همانطور که طرح استراتژی یلوتیل مشاهده می‌شود، شرکت بجای پراکنده نمودن تلاش رقابتی بر روی کلیه عوامل رقابتی، تمرکز خود را معطوف نمای استراتژیک یلوتیل کرد تا محصول تهیه کند که در عین سادگی جذابیت همیشگی داشته باشد. 
وقتی یک منحنی ارزشی مطرح می‌شود، استراتژی اقیانوس آبی را در مورد یلوتیل با کیفیت مکمل یکدیگر همراه می‌یابیم. تمرکز، همگرایی و عدول از خطوط ترسیمی سنتی بدون این ویژگی‌ها، استراترژی شرکت چندان مؤثر نبوده، تمایز ایجاد نمی‌کند و ارتباط در خصوص آن دشوار است و ساختاری پر هزینه خواهد داشت. چهار اقدام در مورد ایجاد منحنی ارزشی جدید باید بخوبی هدایت شوند و نمای مطلوبی از استراتژی شرکت را با همین ویژگی‌ها ارائه دهند. این سه خصیصه نقش آزمون اولیه را برای قابلیت مشاهده امتیازات تجاری ایده‌های اقیانوس آبی ایفا می‌کند آنه سه معیار برای شرکتها در مسیر بازسازی و رسیدن به تحول‌زایی در ارزشهای خریدار و خود شرکت‌ها هستند. 

قرائت منحنی‌های ارزشی
طرح استراتژی به شرکت‌ها امکان می‌دهد آینده را در حال مشاهده کنند. برای نیل به این مقصود، شرکت‌ها باید درک مناسبی از چگونگی قرائت این منحنی داشته باشند. وقتی صنعتی هویت خود را در قالب این منحنی‌های ارزشی مشاهده می‌کند از دانش استراتژیک برخودار می‌شود و به وضعیت حال و آینده خود پی‌می‌برد. 

یک استراتژی اقیانوس آبی 
مسئله اول در مورد منحنی ارزشی این است که آیا یک تجارت ارزش تلاش برای پیروزی را دارد یا خیر. وقتی منحنی و شرایط رقبا حکایت از رعایت سه معیار نیل به استراتژی اقیانوس آبی داشته باشند. بدین‌معنا خواهد بود که شرکت در مسیر صحیح گام برداشته است. این سه معیار اولین آزمون قابلیت دسترسی به ایده‌های اقیانوس آبی هستند. 
از سوی دیگر وقتی منحنی ارزشی شرکتی فاقد تمرکز باشد، ساختار هزینه‌ای آن رو به بالا رفته و مدل تجاری پیچیده‌ای برای اجرا و پیاده کردن خواهد یافت. چنانچه نمودار مربوطه فاقد همگرایی باشد، استراتژی شرکت مبتنی بر حضور در بازار و عدم جدایی از آن خواهد بود. در صورتی که مرزهای متعارف تجاری شکسته نشوند، احتمال میرود که شرکت توانایی بالقوه و طبیعی تجاری لازم را برای ایجاد تحول نداشته باشد. 
 
شرکتی در اقیانوس قرمز
وقتی منحنی ارزشی یک شرکت با منحنی رقبا همسو باشد بدین معنی است که شرکت غرق در اقیانوس قرمزی است که رقبای خونین هم در آن غوطه‌ور هستند استراتژی مستقیم با تلویحی یک  شرکت باید متوجه رقابت بر سر هزینه یا کیفیت باشد. 

عرضه اضافی بدون بازگشت 
وقتی منحنی ارزشی شرکتی در طرح استراتژی نشان از توجه جدی و سطح بالا به تمامی عوامل رقابتی داشته باشد یک سؤال مطرح می‌شود. آیا سهم بازاری شرکت و سودآوری آن نشان از سرمایه‌گذاری‌های شرکت‌ها دارد؟ اگر پاسخ منفی باشد، طرح استراتژی نشان از عرضه اضافی کالا و خدمات به مشتری داشته که ارزش افزودة ‌بسیاری را که اختیار مشتری قرار می‌دهد. در این شرایط شرکت باید تصمیم بگیرد که از میان شبکة چهار گزینه‌ای حذف، کاهش، رشد و ایجاد طرح منحنی ارزشی واگرایی را بنا کند. 

 یک استراتژی گسسته
وقتی منحنی ارزشی شرکتی با نوسان همراه باشد بدین معنی است که شرکت استراتژی منسجمی ندارد. این استراتژی احتمالاً بر اساس برخی استراتژیهای فرعی مستقل استوار شده است. هر یک از آنها به تنهایی معنا دارند و تجارت را پویا و همگان را فعال نگاه می‌دارد ولی در مجموع تمایز چندانی برای شرکت در میان رقبا ایجاد نکرده یا نگاه استراتژیک روشنی ارائه نمی‌دهد. این وضعیت اغلب بازتاب شرایط یک سازمان با تقسیم‌بندی یا بخشهای مختلف ایفاگر نقشها و وظایف شرکت می‌باشد. 

کد انتشار : arajasb-0055

این مورد را ارزیابی کنید
(0 رای‌ها)
علیرضا احمدی

لیسانس مهندسی صنایع

کارشناس کنترل پروژه و کیفیت

پست الکترونیکی این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

ارسال نظر


کد امنیتی
بارگزاری مجدد

2422405
بازدید امروز
بازدید دیروز
بازدید هفته جاری
بازدید ماه جاری
بازدید کل
665
2390
17272
71671
2422405

آی‌پی شما: 54.205.159.168
امروز: شنبه، 05 فروردين 1396 - ساعت: 06:01:52

آرشیو

« March 2017 »
Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun
    1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31    

ورود به سایت

درباره ما

HTML 5 وب سایت کافه مدیران در دی ماه سال 1392 توسط گروهی از متخصصین ایرانی...

جوملا فارسی پی سی جوملا اس ام اس بازار قالب جوملا فروشگاه ساز هاست ارزان